Per le coordinatrici infermieristiche in ospedale: quando gli infermieri nascondono le informazioni?

Che cosa significa nascondere informazioni

Si parla di informazioni nascoste quando qualcuno dispone di un’informazione necessaria ma evita di rispondere a una richiesta precisa. Gli studi sulle organizzazioni distinguono tra risposte evasive, fingere di non sapere e rifiuti accompagnati da una spiegazione. In reparto conviene quindi chiarire anzitutto che cosa sia stato chiesto, quale informazione servisse per svolgere il compito e quale risposta sia stata effettivamente data. Poteva trattarsi dell’uso di un’apparecchiatura, di un’eccezione prevista da una procedura o di un’informazione su un paziente. Una risposta incompleta, però, non dimostra un’intenzione deliberata: l’infermiere poteva non conoscere il dettaglio, non avere tempo per parlarne o non essere autorizzato a comunicare quei dati. Anche un rifiuto motivato, soprattutto se riguarda informazioni protette, non equivale necessariamente a un comportamento dannoso.

Il costo del ritardo

Quando la risposta non arriva, l’effetto più visibile riguarda il lavoro: qualcuno ripete un’attività, cerca un’altra persona o ha bisogno di un’ulteriore consulenza. È utile annotare quando l’informazione era disponibile, chi ne aveva bisogno e che cosa è stato ritardato dalla sua mancata comunicazione. Questo descrive una conseguenza organizzativa, non dimostra un effetto sull’esito delle cure. Una metanalisi di 95 studi su 26.767 persone ha esaminato l’esclusione sul lavoro, gli atteggiamenti e il benessere; indica anche che l’ostracismo può accompagnarsi a una minore disponibilità ad aiutare i colleghi. Non consente però di considerare ogni mancato contatto un’esclusione intenzionale né di trarre conclusioni dirette sulla sicurezza dei pazienti. In reparto occorre quindi osservare il ritardo concreto, senza attribuirgli a priori conseguenze cliniche.

Perché si trattengono le informazioni

Prima di interpretare una risposta evasiva come segno di rivalità, la coordinatrice dovrebbe chiedersi quali ostacoli possano esserci. Un’infermiera può temere di perdere la propria posizione, di essere giudicata dopo aver rivelato un errore, di subire sanzioni o di ricevere altri incarichi dopo aver risposto. Vale anche la pena verificare se la divisione del lavoro renda una sola persona l’unica esperta di un processo importante e favorisca questo monopolio. La mancanza di fiducia e il modo abituale in cui il team reagisce alle domande possono ostacolare la condivisione, ma le motivazioni della singola persona vanno chiarite. Il concetto di conoscenza nascosta è stato sviluppato in tre studi organizzativi, non su un campione ospedaliero. Distinguere tra evasione, finta ignoranza e rifiuto giustificato aiuta a parlarne senza accusare automaticamente nessuno.

I limiti della condivisione

Non tutte le informazioni vanno condivise con chiunque, anche se farlo renderebbe più semplice una conversazione durante il turno. Occorre distinguere le conoscenze necessarie per svolgere un compito dai dati la cui divulgazione violerebbe la riservatezza. Le informazioni sui pazienti devono arrivare a chi partecipa alla loro assistenza, e solo nella misura necessaria. Rifiutarsi di comunicarle ad altri può essere un limite appropriato, non un modo di nasconderle. Allo stesso tempo, il team ha bisogno di un canale autorizzato per porre domande su procedure e documentazione, affinché una limitazione di accesso non lasci la questione irrisolta. Se la persona interpellata non conosce la risposta o non può confermarla, dovrebbe indicare chi può verificarla. Così la richiesta arriva alla fonte corretta senza ampliare la circolazione dei dati protetti.

Parlare del comportamento

È meglio iniziare la conversazione da un episodio che entrambe le parti possano verificare. La coordinatrice può ricordare quale domanda sia stata posta sullo svolgimento di un compito, quale risposta sia stata data e perché chi chiedeva abbia dovuto cercare altrove l’informazione. Questa descrizione mostra la conseguenza sul lavoro, ma non stabilisce se la causa fosse cattiva volontà, mancanza di conoscenze o impossibilità di rispondere. Il passo successivo è chiedere quale fosse l’ostacolo e concordare come comportarsi davanti a una richiesta simile: rispondere, indicare la fonte giusta oppure spiegare chiaramente il limite. È utile anche concordare un modo per segnalare il problema senza mettere nessuno pubblicamente in imbarazzo. L’obiettivo è rendere prevedibile la condivisione delle informazioni, non ottenere un’ammissione di intenzioni che non sono state accertate.

Organizzare il flusso delle informazioni

Anche una buona conversazione non basta se le conoscenze su un processo importante restano soltanto nella memoria di una persona. Le istruzioni essenziali e le informazioni sulle procedure rare dovrebbero trovarsi in uno spazio condiviso e aggiornato. La procedura dovrebbe indicare dove trovare la versione in vigore, chi risponde alle domande durante il turno e a chi rivolgersi quando questa persona è assente. Serve anche chi possa sostituire l’infermiera che finora era l’unica a conoscere quel processo. Per verificare che la soluzione funzioni, non basta accertarsi che il documento esista: una nuova infermiera durante il turno di notte deve saperlo trovare e utilizzare. Un flusso di informazioni organizzato così riduce la dipendenza da una singola persona senza incoraggiare ad aggirare le regole di accesso.

Verificare i miglioramenti

Conviene valutare i miglioramenti osservando le successive domande legate all’assistenza: quanto si è atteso per la risposta, se è stata utile e se, in assenza della persona indicata, ha funzionato la sostituzione. Il numero di documenti, da solo, non dice se l’informazione sia arrivata in tempo. Occorre anche chiedere agli infermieri se possono ammettere di non sapere qualcosa senza temere di essere derisi; altrimenti una risposta solo apparente può sembrare più sicura che indicare la fonte. Uno studio condotto su 51 team di un’azienda manifatturiera ha introdotto il concetto di sicurezza psicologica e offre una base per riflettere su questa domanda, ma non ha esaminato i reparti ospedalieri. Bisogna quindi verificare sul posto i comportamenti del team e la qualità delle risposte, anziché considerare i risultati di un altro settore una prova del miglioramento dell’assistenza ai pazienti.

Una risposta evasiva non indica sempre cattiva volontà. La coordinatrice può partire da ciò che è stato chiesto, dal ritardo causato dalla mancata risposta e da come il team dovrebbe rispondere la prossima volta.

Empatyzer nella condivisione delle informazioni tra infermieri

Un’infermiera riceve ancora una volta una risposta evasiva a una domanda su come svolgere un compito. Prima di ripetere la richiesta, può esercitarsi con Em a formulare una domanda concreta: quale informazione le serve, perché è necessaria e a chi rivolgersi se la collega non può rispondere. Il confronto con una collega specifica e la vista della relazione aiutano a scegliere come affrontare questa conversazione scomoda senza presumere cattiva volontà. Se il problema si ripresenta durante i turni, la coordinatrice può parlare con Em in modalità team di una regola per la circolazione delle informazioni essenziali: chi risponde, dove indica la fonte e che cosa accade in sua assenza. Em può anche aiutarla a preparare una conversazione sulla condivisione delle informazioni senza attribuire intenzioni non verificate. Le microlezioni possono servire a esercitarsi nel dare una risposta breve e utile o nell’indicare la fonte giusta. Questa preparazione sostiene il dialogo e gli accordi condivisi; non sostituisce la verifica dei fatti, delle autorizzazioni ad accedere alle informazioni o dell’effettivo arrivo della risposta in tempo alla domanda successiva.