Perché i dipendenti nascondono le conoscenze al team

Una risposta che non chiarisce ancora nulla

Una persona appena arrivata chiede a un collega esperto un esempio di offerta preparata correttamente. Si sente rispondere: «Era da qualche parte, lo cercherò», e il giorno dopo: «Adesso sono sommerso». Una settimana più tardi scopre che il file era sempre stato a portata di mano. Non sappiamo ancora se il collega l’avesse dimenticato, avesse altre priorità o stesse rinviando deliberatamente l’aiuto. La differenza è importante. Un’organizzazione non risolverà la mancanza di tempo nello stesso modo in cui affronta un ostacolo intenzionale all’accesso alle conoscenze. Prima di giudicare la persona, bisogna quindi capire che cosa blocchi davvero il passaggio delle informazioni. Connelly e coautori hanno descritto il knowledge hiding come il tentativo intenzionale di celare conoscenze richieste da un’altra persona. Sono essenziali entrambi gli elementi: la richiesta e l’intenzionalità. Chi non conosce il bisogno del collega non sta necessariamente nascondendo qualcosa. Analogamente, un dipendente che non possiede l’informazione non diventa responsabile soltanto perché la sua risposta ha deluso chi chiedeva. Questa distinzione evita di trasformare frettolosamente ogni problema di comunicazione in un’accusa di slealtà. Connelly et al., 2012. È importante distinguere anche il rifiuto dall’impossibilità di rispondere. Un dipendente può conoscere soltanto una parte della soluzione, non avere tempo per spiegarla in quel momento oppure non poter condividere dati soggetti a restrizioni di accesso. Una risposta onesta dovrebbe allora indicare l’ostacolo e, se possibile, suggerire come procedere. «Non posso condividere questo file, ma ti mostrerò la procedura per ottenere l’accesso» significa qualcosa di diverso dall’ennesima assicurazione che il file sarà inviato subito. Per il destinatario la differenza può inizialmente essere invisibile. Prima di valutare il comportamento conviene perciò verificare di quale conoscenza si tratti, se la persona la possieda e se, in quella situazione, possa condividerla. Solo allora la conversazione riguarderà l’ostacolo reale.

Tre forme della stessa elusione

Nell’impostazione classica si distinguono il fingersi ignoranti, l’occultamento evasivo e l’occultamento motivato. Il primo suona così: «Non ne ho idea», benché la persona conosca la risposta. Il secondo può consistere in una promessa che non si intende mantenere o nel fornire informazioni apparentemente utili che evitano il punto centrale. Nel terzo caso viene indicata una ragione del rifiuto: «Non posso condividerlo». Queste forme hanno significati relazionali diversi. È particolarmente importante ricordare che la motivazione può riguardare vincoli reali e non essere soltanto una comoda scusa. Se la domanda riguarda dati di un cliente o retribuzioni individuali, rifiutare può essere proprio la risposta corretta. Nella ricerca, la categoria dell’occultamento motivato comprende anche situazioni legate alla riservatezza; non si deve quindi identificare l’intero costrutto con una condotta non etica. Nella pratica si può valutare la trasparenza della risposta: è stato indicato un limite concreto, una persona autorizzata o un’alternativa sicura? «Non condividerò i dati del cliente, ma posso mostrarti un modello anonimizzato» crea condizioni di collaborazione diverse dal rinviare senza assumere una posizione chiara.

Quando la conoscenza serve a proteggere la propria posizione

È facile immaginare un’organizzazione in cui l’unica fonte di riconoscimento per un esperto sia il fatto che nessun altro sappia svolgere il suo compito. In un simile contesto, documentare il processo può sembrare una rinuncia al proprio vantaggio. Se si aggiungono la competizione per una promozione, precedenti appropriazioni delle idee altrui o la mancanza di tempo per formare gli altri, una richiesta di aiuto smette di apparire neutra. È una possibile spiegazione, non una giustificazione per ogni evasione. Mostra però perché lo slogan «condividiamo le conoscenze» possa essere più debole degli incentivi organizzativi quotidiani. Le rassegne sul knowledge hiding indicano l’importanza delle relazioni, della sfiducia e delle condizioni di lavoro. Le conclusioni non si riducono a un unico tipo di «dipendente difficile». Bisogna inoltre distinguere le ragioni dichiarate dai meccanismi effettivamente accertati: molte indagini mostrano che i fenomeni coesistono, ma non dimostrano una semplice catena causale. Per il manager sono quindi utili alcune domande: che cosa guadagna il dipendente quando aiuta, che cosa rischia e che cosa gli hanno insegnato le esperienze precedenti? Siachou et al., 2021. Nella pratica si può esaminare come l’organizzazione riconosca la trasmissione delle conoscenze. Se l’esperto deve contemporaneamente svolgere i propri compiti e formare continuamente gli altri, mentre la sua valutazione considera soltanto il risultato individuale, le aspettative entrano in conflitto. La soluzione non deve necessariamente essere un’altra banca dati. A volte occorre prima destinare tempo alle consulenze, concordare la responsabilità dei materiali e riconoscere il contributo di chi rende gli altri autonomi. Questo non giustifica chi inganna consapevolmente i colleghi, ma aiuta a rimuovere le condizioni in cui condividere conoscenze comporta un costo costante per una sola parte. Altrimenti, l’appello all’apertura resta separato dalle decisioni quotidiane su carico, riconoscimento e valutazione del lavoro del team.

Come nasce una spirale di reciproca esclusione dalle informazioni

Torniamo alla persona in attesa del modello. Dopo diversi tentativi inutili può concludere che il collega non meriti aiuto. Quando in seguito sarà lui a chiedere il contatto di un cliente, riceverà a sua volta una risposta evasiva. Ciascuno avrà la propria giustificazione: «Mi adeguo soltanto a come vengo trattato». Lo scenario mostra come una delusione locale possa diventare una norma della relazione. Con il tempo, il costo non riguarda più soltanto due persone, perché i progetti che dipendono dalla loro collaborazione devono aggirare sempre nuovi blocchi informativi. Interrompere questo modello richiede accordi verificabili. Chi fa la domanda può precisare ambito e scadenza: «Mi serve entro mercoledì un esempio della sezione sui prezzi. Puoi inviarmi il file o devo chiedere a qualcun altro?». Il destinatario deve poter dire onestamente che non ha tempo o autorizzazioni. Così, la mancata risposta non diventa l’unico modo per proteggere i propri limiti. Un rifiuto chiaro permette di cercare una soluzione; un assenso apparente blocca il lavoro, perché l’altra parte continua ad aspettare.

Che cosa dovrebbe cambiare il responsabile

Conviene partire dalle dipendenze più ricorrenti: chi possiede le conoscenze critiche, dove dovrebbe trovarsi la documentazione e quanto tempo viene realmente destinato alla sua trasmissione. Se l’esperto è già pienamente occupato, aiutare gli altri non può essere trattato come un’aggiunta senza costo. È bene riconoscere anche la paternità e il contributo allo sviluppo del team. Il dipendente dovrebbe vedere che, condividendo le conoscenze, il suo ruolo può crescere invece di scomparire. Il confronto sulla responsabilità individuale è così sostenuto da condizioni che rendono la collaborazione una scelta ragionevole. Può essere utile un piccolo esperimento su un processo concreto. Il team può concordare che, per un mese, le domande su un determinato sistema confluiscano in uno spazio comune e che le risposte includano una breve descrizione del contesto. In seguito verificherà se le domande ripetute siano diminuite e se i nuovi arrivati sappiano davvero svolgere il compito. Il numero dei documenti aggiunti non dimostra ancora che lo scambio sia efficace: il materiale può essere obsoleto, incomprensibile o difficile da trovare. Servono il riscontro dei destinatari e la possibilità di integrare la spiegazione senza ridicolizzare le loro domande. La conversazione passa così dal giudizio generale su chi sia disponibile a condizioni verificabili di accesso alle conoscenze. La responsabilità della trasmissione e quella dell’apprendimento restano condivise.

Il knowledge hiding va riconosciuto con precisione, senza identificarlo con ogni rifiuto di aiutare. Contano l’intenzione, una richiesta concreta e i limiti giustificati. Gli interventi più utili uniscono regole trasparenti di accesso alle informazioni a relazioni in cui condividere conoscenze non comporta perdere riconoscimento o controllo sul proprio lavoro.

Empatyzer nelle conversazioni sulla condivisione delle conoscenze

Empatyzer può aiutare a preparare una conversazione in cui una richiesta di conoscenze incontra risposte evasive. In Parla con Em di una persona specifica, l’utente può perfezionare un messaggio che chiarisca che cosa gli serve, per quale compito ed entro quando. Il profilo disponibile dell’interlocutore e la descrizione della relazione aiutano a scegliere come presentare la richiesta, ma non dimostrano perché qualcuno non abbia risposto in precedenza. Conviene quindi preparare anche una domanda sugli ostacoli e su una possibile modalità di trasmissione. Il leader può usare Parla con Em del team per definire regole sulle consulenze, sulla distribuzione delle responsabilità e sul riconoscimento dell’aiuto. Empatyzer non è un archivio delle conoscenze aziendali né uno strumento che ne rileva l’occultamento. Il suo ruolo è sostenere la comunicazione tra le persone. Spetta al team verificare la disponibilità dei materiali, riservare tempo alle spiegazioni e valutare se, dopo le modifiche, i dipendenti sappiano davvero usare le conoscenze necessarie.