Für Stationsleitungen im Krankenhaus: Wann halten Pflegekräfte Wissen zurück?

Was bedeutet es, Wissen zurückzuhalten?

Wissen wird zurückgehalten, wenn jemand über eine benötigte Information verfügt, aber einer konkreten Bitte um Auskunft ausweicht. Die Organisationsforschung unterscheidet zwischen ausweichenden Antworten, vorgetäuschtem Nichtwissen und einer Ablehnung mit Begründung. Auf der Station sollte deshalb zunächst geklärt werden, was genau gefragt wurde, welche Information für die Aufgabe nötig war und was tatsächlich geantwortet wurde. Es kann um die Bedienung eines Geräts, eine in einer Verfahrensanweisung vorgesehene Ausnahme oder eine Information über einen Patienten gehen. Eine unvollständige Antwort allein belegt jedoch keine Absicht: Die Pflegekraft kann ein Detail nicht kennen, keine Zeit für ein Gespräch haben oder nicht zur Weitergabe der Daten berechtigt sein. Auch eine begründete Ablehnung, insbesondere bei geschützten Informationen, muss kein schädliches Zurückhalten von Wissen sein.

Die Kosten einer Verzögerung

Bleibt eine Antwort aus, zeigen sich zunächst die Folgen für die Arbeit: Jemand erledigt eine Aufgabe erneut, sucht eine andere Ansprechperson oder braucht eine zusätzliche Rücksprache. Es lohnt sich festzuhalten, wann die Information verfügbar war, wer sie brauchte und was sich durch die fehlende Weitergabe verzögerte. Das beschreibt eine organisatorische Folge, beweist aber keinen Einfluss auf das Behandlungsergebnis. Eine Metaanalyse von 95 Stichproben mit 26.767 Personen befasste sich mit Ausgrenzung am Arbeitsplatz, Einstellungen und Wohlbefinden. Sie weist auch darauf hin, dass Ächtung mit geringerer kollegialer Hilfe einhergehen kann. Daraus lässt sich jedoch weder jeder fehlende Kontakt als absichtliche Ausgrenzung einordnen noch unmittelbar auf die Patientensicherheit schließen. Auf der Station gilt es daher, eine konkrete Verzögerung zu beobachten, statt ihr von vornherein eine klinische Folge zuzuschreiben.

Warum jemand Informationen zurückhält

Bevor die Stationsleitung eine ausweichende Antwort als Zeichen von Konkurrenz deutet, sollte sie nach möglichen Hindernissen fragen. Eine Pflegekraft könnte befürchten, an Stellung zu verlieren, nach dem Eingeständnis eines Fehlers beurteilt oder bestraft zu werden oder nach der Auskunft weitere Aufgaben zu bekommen. Zu prüfen ist auch, ob die Arbeitsteilung eine Person zur einzigen Expertin für einen wichtigen Ablauf macht und dieses Monopol begünstigt. Fehlendes Vertrauen und die im Team übliche Reaktion auf Fragen können den Wissensaustausch erschweren; das Motiv einer bestimmten Person muss aber erst geklärt werden. Das Konzept des Zurückhaltens von Wissen wurde in drei organisationsbezogenen Studien entwickelt, nicht anhand einer Stichprobe aus Krankenhäusern. Die Unterscheidung zwischen Ausweichen, vorgetäuschtem Nichtwissen und begründeter Ablehnung hilft, das Gespräch ohne vorschnellen Vorwurf zu führen.

Grenzen der Weitergabe

Nicht jede Information sollte an jede Person weitergegeben werden, selbst wenn das ein Gespräch im Dienst erleichtern würde. Nötiges Wissen für eine Aufgabe ist von Daten zu unterscheiden, deren Offenlegung die Vertraulichkeit verletzen würde. Patienteninformationen sollten nur an Personen gelangen, die an der Versorgung beteiligt sind, und nur im erforderlichen Umfang. Ihre Weitergabe an andere abzulehnen, kann eine angemessene Grenze sein und muss kein Zurückhalten von Wissen bedeuten. Zugleich braucht das Team einen autorisierten Weg für Fragen zu Verfahren und Dokumentation, damit eingeschränkter Zugang ein Gespräch nicht ohne Lösung beendet. Kennt die befragte Person die Antwort nicht oder kann sie sie nicht bestätigen, sollte sie sagen, wer sie überprüfen kann. So führt die Frage zur richtigen Quelle, ohne geschützte Daten unnötig weiterzugeben.

Über das Verhalten sprechen

Ein Gespräch beginnt am besten mit einem Vorfall, den beide Seiten nachvollziehen können. Die Stationsleitung kann benennen, nach welcher Vorgehensweise bei einer Aufgabe gefragt wurde, welche Antwort kam und weshalb die fragende Person anschließend anderswo nach der Information suchen musste. Diese Beschreibung macht die Folge für die Arbeit sichtbar, legt aber nicht fest, ob böse Absicht, Unwissen oder fehlende Möglichkeiten zur Antwort dahinterstanden. Im nächsten Schritt wird nach dem Hindernis gefragt und vereinbart, wie bei einer ähnlichen Bitte vorzugehen ist: antworten, auf die richtige Quelle verweisen oder die Einschränkung klar erklären. Auch sollte es möglich sein, ein Problem anzusprechen, ohne jemanden öffentlich bloßzustellen. Ziel ist ein verlässlicher Weg der Wissensweitergabe, nicht ein erzwungenes Eingeständnis einer Absicht, die nicht geklärt wurde.

Den Wissensfluss gestalten

Auch ein gutes Gespräch reicht nicht aus, wenn das Wissen über einen wichtigen Ablauf nur im Gedächtnis einer Person gespeichert ist. Kritische Anleitungen und Informationen zu seltenen Verfahren sollten an einem gemeinsamen, aktuell gehaltenen Ort verfügbar sein. In der Verfahrensanweisung sollte stehen, wo die gültige Fassung zu finden ist, wer während des Dienstes Fragen beantwortet und an wen sie bei Abwesenheit dieser Person weitergeleitet werden. Auch für die Mitarbeiterin, die einen Ablauf bisher als Einzige kannte, braucht es eine Vertretung. Bei der Überprüfung genügt es nicht, die Existenz des Dokuments festzustellen: Eine neue Pflegekraft im Nachtdienst muss es finden und nutzen können. Ein so organisierter Wissensfluss verringert die Abhängigkeit von Einzelnen, ohne zur Umgehung von Zugangsregeln anzuregen.

Prüfen, ob es besser wird

Ob sich die Lage verbessert, lässt sich anhand späterer Fragen zur Versorgung beurteilen: Wie lange dauerte es bis zur Antwort, war sie hilfreich und funktionierte die Vertretung, wenn die zuständige Person fehlte? Die Zahl der Dokumente allein zeigt nicht, ob eine Information rechtzeitig ankam. Pflegekräfte sollten auch gefragt werden, ob sie Nichtwissen zugeben können, ohne Spott befürchten zu müssen. Sonst erscheint eine Scheinantwort womöglich sicherer als ein Verweis auf die richtige Quelle. Eine Studie mit 51 Teams eines Produktionsunternehmens führte das Konzept der psychologischen Sicherheit ein und liefert eine Grundlage für diese Frage; Krankenhausstationen wurden darin jedoch nicht untersucht. Deshalb sollten vor Ort das Verhalten des Teams und die Qualität der Antworten geprüft werden, statt Ergebnisse aus einer anderen Branche als Beleg für eine bessere Patientenversorgung zu werten.

Eine ausweichende Antwort bedeutet nicht immer böse Absicht. Die Stationsleitung kann zunächst klären, wonach gefragt wurde, was sich durch die fehlende Information verzögert hat und wie das Team künftig antworten sollte.

Empatyzer beim Wissensaustausch unter Pflegekräften

Eine Pflegekraft erhält erneut eine ausweichende Antwort auf ihre Frage, wie sie eine Aufgabe ausführen soll. Bevor sie noch einmal nachfragt, kann sie mit Em eine sachliche Frage üben: Welche Information braucht sie, wofür ist sie nötig und wen kann sie fragen, falls ihre Gesprächspartnerin nicht antworten kann? Der Vergleich mit einer konkreten Kollegin und die Beziehungsansicht helfen, für dieses unangenehme Gespräch eine passende Form zu finden, ohne böse Absicht zu unterstellen. Wiederholt sich das Problem im Dienst, kann die Stationsleitung mit Em im Teammodus eine Regel für die Weitergabe wichtigen Wissens erarbeiten: Wer antwortet, wo wird die Quelle genannt und was geschieht bei Abwesenheit dieser Person? Em kann ihr auch helfen, ein Gespräch über den Informationsaustausch vorzubereiten, ohne unbelegte Absichten zuzuschreiben. Mikrolektionen können dazu dienen, kurze, hilfreiche Antworten oder Hinweise auf die richtige Quelle zu üben. Diese Vorbereitung unterstützt das Gespräch und gemeinsame Vereinbarungen; sie ersetzt weder die Prüfung der Fakten und Zugriffsberechtigungen noch die Kontrolle, ob die Antwort bei der nächsten Frage tatsächlich rechtzeitig ankommt.