„Personál nechce změny“: co může vedoucí oddělení slyšet za odporem v nemocnici?

Jedna nálepka skrývá různé reakce

Když na oddělení zazní „personál nechce změny“, snadno se různé reakce začnou vnímat jako jeden postoj. Přehled výzkumů organizačních změn však rozlišuje, co si zaměstnanci myslí, co cítí a jak jednají, včetně kognitivních a behaviorálních reakcí. Někdo může zpochybňovat kritérium rozhodnutí, mít obavy o pacienta, nevědět, jak provést nový úkon, nebo předpokládat práci navíc. Samotné vyjádření nesouhlasu neukazuje na jedinou z těchto příčin. Místo označení člověka za „odpůrce“ je proto lepší popsat jeho chování a zeptat se, čeho se týká. Odpověď může přinést informace užitečné pro plánování zavedení změny, i když ne každá připomínka vyžaduje změnu přijatého rozhodnutí.

Co přesně vyvolává námitky

Rozhovor je dobré začít oddělením tří otázek: proč se změna zavádí, jak má probíhat a jaké dopady personál očekává během služby. Otázka „Zpochybňujete cíl, čas, který je k dispozici, nebo prostředky k zavedení změny?“ otevírá různé další kroky. Pokud je problémem cíl, je třeba vysvětlit jeho důvody; pokud čas nebo prostředky, prověřit plán práce. Pak se lze doptat na chybějící dovednost, dopad na způsob práce nebo důvěru v to, co bylo přislíbeno. Vyplatí se také zjistit, který úkon nového postupu vyvolává námitky a na jakém skutečném případu by se daly ověřit. Je to pomůcka pro rozhovor, nikoli uzavřená klasifikace zaměstnanců ani test jejich postoje.

Připravenost závisí na podmínkách

Když sestra upozorní, že nemá čas, nemusí to znamenat, že má ke změně negativní postoj. Přehled nástrojů pro hodnocení připravenosti organizace, zahrnující 1370 hodnoticích položek, ukazuje, že zohledňují mimo jiné komunikaci, kulturu, zdroje a vnímanou vlastní účinnost. Jejich užitečnost však závisí na konkrétní změně; přehled nestanovuje jedinou univerzální škálu připravenosti. Na oddělení je proto vhodné porovnat vyjádření personálu s podmínkami pro splnění úkolu: vědí lidé, co mají dělat, mají na to čas a potřebné vybavení? Vstřícné přijetí nápadu samo o sobě nezajistí, že bude vybavení během služby k dispozici. Stejně tak upozornění na nezvládnutelnou zátěž nevypovídá o tom, co si zaměstnanec myslí o cíli změny.

Jak se ptát na náklady změny

Otázka na náklady změny by se měla týkat konkrétní práce, nikoli obecného dojmu, že „jí bude víc“. Požádejte zaměstnance, aby označil nový úkon, odhadl čas potřebný k jeho provedení a řekl, kdy během služby by se měl dělat. Potom se zeptejte, co bude potřeba dělat méně často nebo jinak, aby se tento čas uvolnil. Zvlášť proberte dobu zaučování: než se úkon stane rutinou, může trvat déle a v přechodném období se některé činnosti mohou zdvojovat. Pokud plán počítá s dalším krokem, určete také, kdo ho převezme, zvlášť pokud ho dosud nikdo nevykonával. Takto popsanou překážku lze v návrhu prověřit.

Kdy odpor odhalí chybu v návrhu

Námitka je zvlášť důležitá, když ji zaměstnanec dokáže spojit se skutečnou situací z práce. Pokud návrh nového postupu předpokládá vybavení, které během služby není k dispozici, nebo oprávnění, které daný člověk nemá, je třeba nejprve ověřit tento předpoklad. Podobně je to s protichůdnými pokyny: personál je nevyřeší pouhým pozitivním přístupem. Vedoucí může s týmem projít uvedený případ, zjistit, kde plán přestává odpovídat praxi, a návrh upravit. Poté je vhodné říct, která připomínka ke změně návrhu vedla. Dává to najevo, že oznámená překážka posloužila k posouzení proveditelnosti, nikoli k hodnocení zaměstnance.

Konzultace s jasnými hranicemi rozhodování

Konzultace je férová, když personál ví, co ještě může ovlivnit. Před rozhovorem by měl vedoucí pojmenovat prvky nového postupu, o nichž už bylo rozhodnuto, a ty, na jejichž provedení se oddělení může podílet. Nemá smysl žádat o názor na věc, kterou nikdo nehodlá znovu zvažovat. Připomínky k pořadí úkonů, potřebné podpoře nebo podmínkám zavedení však lze sbírat, pokud jsou tyto otázky stále otevřené. Po konzultaci je třeba se k týmu vrátit s odpovědí: co se změnilo a proč a které návrhy nebyly přijaty. Odmítnutí návrhu je třeba vysvětlit kritérii projektu, ne hodnocením zaměstnance. Hranice rozhodování tak zůstávají jasné, i když se nesplní všechna očekávání.

Jak poznat změnu postoje

Změnu postoje nelze poznat jen podle toho, že tým přestal protestovat. Je dobré sledovat, na jaké překážky personál dál upozorňuje, zda zkouší pracovat novým způsobem a kde potřebuje další podporu. Splnění pokynu samo o sobě neznamená přesvědčení o smyslu změny; stejně tak souhlas vyjádřený na schůzce nedokazuje, že je nový úkon během služby proveditelný. Vedoucí se může vrátit k dřívějším příkladům a zeptat se, zda stejná zátěž při práci stále vzniká. Pokud ano, je potřeba znovu probrat podmínky nebo způsob provedení, nikoli automaticky usoudit, že zaměstnanci nechtějí spolupracovat.

Odpor vůči novému postupu nemusí znamenat nesouhlas s jeho cílem. Může upozorňovat na nedostatek času, zdrojů nebo chybný předpoklad v návrhu.

Empatyzer při zjišťování obav personálu ze změny

Vedoucí slyší, že sestra „je proti změně“, v rozhovoru se ale ukáže, že se ptá na personální obsazení služby. Místo přípravy odpovědi na domnělou neochotu může v Em popsat konkrétní námitku a požádat o otázky, které pomohou odhalit praktickou překážku. Porovnání s danou osobou pomůže zvolit způsob rozhovoru a rozhovor s Em o konkrétním člověku umožní vyzkoušet různé způsoby, jak jej začít. Pokud se věc týká celého oddělení, pohled na tým může pomoci přizpůsobit vysvětlení různým preferencím ohledně změn. Mikrolekce upevňují návyk ptát se na příčinu odporu dříve, než přijde odpověď. Em může také pomoci připravit otázky k možným zdrojům námitek a dvě verze sdělení: jednu zvoucí ke konzultaci otevřených otázek, druhou oznamující přijaté rozhodnutí. Je to podpora při přípravě rozhovoru, nikoli náhrada za ověření personálního obsazení a skutečných pracovních podmínek.