Un médico brillante, un compañero difícil: cómo responde la dirección de un hospital a la conducta de una «estrella»

Dos dimensiones de la responsabilidad del especialista

En una reunión de equipo, un cirujano muy valorado ridiculiza a quien pregunta por un riesgo para el paciente. Su destreza quirúrgica sigue siendo importante, pero no responde a la cuestión de si el equipo puede transmitirle información relevante sin temor. Por eso, la dirección del hospital debe valorar por separado su trayectoria clínica y su conducta al colaborar con los demás. Al describir la reunión, conviene anotar si se escuchó la pregunta y si recibió respuesta, en lugar de limitarse a una opinión general sobre el médico. En un estudio retrospectivo de 13 653 pacientes y 202 cirujanos de dos centros, las notificaciones de conductas poco profesionales se asociaron con complicaciones posteriores. Esta asociación justifica prestar atención, pero no demuestra que la conducta causara una complicación ni que una conversación determinada pueda reducirlas.

Cómo dificulta el estatus comunicar información importante

Cuando un especialista desacredita en público la pregunta de una enfermera, puede verse afectado no solo el desarrollo de la reunión, sino también su disposición a volver a expresar una duda. La dirección debe comprobar si, tras un episodio así, el personal sigue planteando sus inquietudes al médico, incluidas las relativas a la seguridad del paciente. En una encuesta realizada en 23 unidades de cuidados intensivos neonatales, el estatus profesional se asoció con la sensación de seguridad para tomar la palabra. Las conductas de los líderes que invitaban a participar a los demás atenuaban el peso de las diferencias de estatus. Es una pista útil para observar la jerarquía en la unidad, no una promesa de mejores resultados clínicos. Los datos observacionales tampoco permiten afirmar que el mero hecho de que un superior haga preguntas elimine los efectos de una humillación pública.

Qué muestran realmente los datos sobre complicaciones

Los datos sobre complicaciones son importantes, pero deben interpretarse con cautela. En una cohorte retrospectiva de 13 653 pacientes operados por 202 cirujanos en dos centros, la asociación entre las notificaciones sobre la conducta y las complicaciones se mantuvo tras tener en cuenta determinadas características de los pacientes y las intervenciones. Entre los pacientes de cirujanos sin notificaciones previas, hubo complicaciones en el 10,7 % de los operados; entre los de cirujanos con al menos cuatro notificaciones, en el 14,1 %. Son porcentajes sin ajustar de los grupos extremos, no un pronóstico individual para el paciente de un médico concreto. El diseño del estudio no permite atribuir un daño específico a una conducta específica ni descartar otras explicaciones para la diferencia. Para la dirección, es un motivo para tomarse en serio las señales, no un veredicto sobre el especialista.

Cómo preparar la descripción de una conducta

Antes de la conversación, la dirección necesita una descripción que permita reconstruir lo ocurrido sin recurrir a calificativos. Hay que anotar la fecha y el contexto, quién hizo la pregunta, cómo respondió el médico y cuál fue la consecuencia inmediata para la colaboración. Si la pregunta se refería a un riesgo, también debe constar qué información clínica pudo quedar sin expresarse durante el intercambio. Conviene distinguir el relato de un testigo de las suposiciones sobre las intenciones del cirujano y de la opinión arraigada de que «siempre es así». Después hay que comprobar si se han repetido situaciones similares y dar al especialista la oportunidad de exponer su versión. Esta documentación no determina sus motivos; ofrece a ambas partes una referencia concreta para conversar y evaluar más adelante si ha cambiado.

Una conversación que termina con acuerdos

La conversación debe comenzar por lo ocurrido, no por un juicio sobre el carácter del médico. La dirección puede decir: «Ayer, en la reunión, interrumpió a la enfermera cuando preguntaba por un riesgo; espero que responda a todas las preguntas relacionadas con la seguridad del paciente». Después conviene escuchar la explicación del cirujano sin perder de vista la norma: incluso una pregunta que considere innecesaria merece una respuesta fundamentada. También hay que acordar cómo responderá el médico la próxima vez que no comparta una inquietud de alguien del equipo. La conversación termina fijando una fecha para revisar la situación, por ejemplo, después de la siguiente guardia, y una forma de recabar información sobre su conducta. Es una propuesta de actuación, no un método cuya eficacia hayan confirmado los estudios citados.

El temor a que se marche: un asunto para la dirección

El temor a que el cirujano se marche puede frenar la respuesta de la dirección. Sin embargo, conviene distinguir el riesgo real de interrumpir la atención de la creencia no comprobada de que es imposible sustituirlo. Ayudará contar con un plan concreto: comprobar la disponibilidad de otros cirujanos, las pautas para transferir la atención de los pacientes, las posibilidades de transmitir conocimientos y el tiempo necesario para preparar a otra persona. No se trata de restar importancia a la trayectoria del médico ni de fingir que ya existe un sustituto. El objetivo es conocer las limitaciones del centro para que las decisiones sobre las normas de colaboración no dependan únicamente del miedo a que se marche una persona. Al mismo tiempo, la protección de quienes plantean inquietudes no debe esperar a que la conversación con el especialista clave dé resultado.

Cómo reconocer una mejora duradera

Después de la conversación, no basta con contar las quejas. Que haya menos puede indicar una mejora, pero también que el personal ha dejado de comunicar los problemas. La dirección debe comprobar si el personal dispone de vías para notificarlos, escuchar a testigos de distinto estatus y recoger observaciones tras varias reuniones. ¿Responde el cirujano a las preguntas sobre riesgos? ¿Sigue el equipo consultándole sus dudas? ¿Cómo reacciona el médico ante información crítica? Un metaanálisis de 136 muestras, con más de 22 000 personas y casi 5000 grupos, señala una asociación entre la seguridad psicológica y el aprendizaje y funcionamiento de los equipos. Sin embargo, muchos de los estudios incluidos eran correlacionales y los niveles de análisis variaban. Por eso, las observaciones en la unidad sirven para evaluar el cambio, no para demostrar su efecto en los resultados de los pacientes.

La trayectoria de un cirujano no lo exime de responder a preguntas sobre la seguridad del paciente. La dirección necesita una descripción de los hechos, una norma clara y un plan para reducir la dependencia del hospital de una sola persona.

Empatyzer en la conversación de la dirección del hospital con un médico brillante

Empatyzer puede ayudar a la dirección del hospital a preparar esta conversación, sin sustituir la reconstrucción de lo ocurrido ni la decisión sobre las normas de trabajo. En la sección «Sobre mí», quien dirige el hospital puede examinar por qué pospone la reunión con el cirujano valorado y cómo reacciona ante su autoridad. Después, en una conversación con Em, prepara lo que va a decir: describe cómo se interrumpió una pregunta durante la reunión, el posible efecto en la disposición del equipo a expresar sus dudas y la expectativa de recibir una respuesta fundamentada. La comparación «Tú y una persona concreta» ayuda a elegir el tono para hablar con ese especialista. Con Em, la dirección puede practicar por separado cómo reconocer sus logros clínicos y cómo responder con firmeza a la afirmación de que los buenos resultados justifican su conducta. También puede preparar una respuesta ante la amenaza de que se marche, sin renunciar a proteger a quienes comunican problemas. Por último, fija cuándo comprobará su conducta en las siguientes guardias y qué observaciones necesitará para evaluar si ha cambiado.