Gestire una clinica: come distinguere i ruoli di medico, responsabile e titolare?

Tre basi per la stessa affermazione

Il titolare di una clinica può pronunciare una frase che il team interpreta in tre modi: come parere di un medico sul trattamento, direttiva del responsabile o scelta di chi decide sulle risorse. La distinzione conta soprattutto quando un’osservazione su un metodo di cura emerge durante una discussione sui ricavi o sulla valutazione di un dipendente. Chi ascolta potrebbe non sapere se presentare argomenti clinici, attuare una decisione organizzativa o considerare i vincoli economici. Prima di affrontare un tema difficile, conviene quindi dire in quale veste si parla e che tipo di decisione si sta prendendo. Non significa rinunciare a nessuna delle proprie responsabilità, ma permettere agli interlocutori di capire su quali basi si fonda l’intervento e su cosa possono ancora incidere.

L’ambiguità del ruolo rende più difficile collaborare

L’incertezza sul proprio ruolo ostacola la collaborazione in modo diverso dalle direttive contrastanti. Una metanalisi associa l’ambiguità di ruolo a una prestazione lavorativa peggiore, mentre il legame tra conflitto di ruolo e prestazione è risultato modesto; questi risultati non vanno considerati una prova di causalità. Alcune interviste a 31 dirigenti sanitari in Svizzera descrivono invece tensioni legate alla formazione professionale e alle aspettative di gestione, ma non indicano quanto siano diffuse nelle cliniche. Nella pratica è quindi utile chiarire sia le responsabilità di chi dirige sia i limiti dell’autonomia dei dipendenti. Quando uno specialista commenta una scelta medica, il team, e talvolta anche il paziente, dovrebbe poter capire se si tratta di una consulenza clinica o di una regola organizzativa vincolante.

Il team può dissentire senza temere conseguenze?

La possibilità di dissentire conta soprattutto quando il parere clinico proviene da chi valuta il lavoro del team ed è anche titolare della struttura. Un dipendente può temere che mettere in discussione una proposta terapeutica sia interpretato come una mancanza di lealtà. È quindi utile stabilire in quali casi possa esprimere una valutazione diversa, come chiedere un secondo parere e chi sia responsabile, in quel caso, della sicurezza del paziente. Un confronto sul merito non dovrebbe trasformarsi automaticamente in una valutazione del rapporto personale. Una metanalisi di 136 campioni, oltre 22.000 persone e quasi 5.000 gruppi associa la sicurezza psicologica a comportamenti importanti per il funzionamento del team. È una base per interrogarsi sulle condizioni del confronto, non una prova che cambiare le regole, da solo, eliminerà le tensioni in una determinata clinica; molti studi erano correlazionali e riguardavano diversi livelli di analisi.

Chiarire il proprio ruolo prima di parlare

Si può iniziare la conversazione chiarendone semplicemente lo scopo: si tratta di una consulenza medica, dell’organizzazione del lavoro o di una decisione del datore di lavoro? Poi conviene indicare il criterio di scelta e precisare quali aspetti restano aperti alla discussione. Il titolare potrebbe dire, per esempio: «Ora esprimo un parere medico. Deciderò sui turni come responsabile, dopo aver ascoltato il team». Se durante la riunione passa dalla valutazione clinica alle scelte organizzative, dovrebbe segnalare questo passaggio, invece di lasciare che i due tipi di argomenti si confondano. Può anche iniziare dai turni come responsabile e solo dopo chiedere ai medici un parere clinico. In ciascuna fase sono pertinenti domande diverse e cambia il margine d’influenza dei partecipanti.

Autonomia clinica entro i vincoli organizzativi

I vincoli organizzativi non implicano che il titolare debba assumere ogni decisione clinica. Si possono stabilire modalità precise di comunicazione con il paziente e di documentazione degli accordi, lasciando al medico curante la valutazione delle indicazioni cliniche. Il team dovrebbe sapere quali decisioni spettano al curante, quali all’organizzazione e chi può aiutare a risolvere un disaccordo che va oltre le competenze del titolare. Quando emergono divergenze, conviene riconoscere entrambe le responsabilità, senza ridurre tutto all’obbedienza al responsabile. Il risultato economico può essere importante per gestire la clinica, ma non dimostra di per sé la qualità di una decisione medica. Tenere esplicitamente distinti questi criteri aiuta a discutere dei limiti delle risorse senza presentarli come argomenti clinici.

Strumenti per verificare le proprie decisioni

Per il titolare è particolarmente difficile valutare un caso in cui l’interesse della struttura si intreccia con la valutazione di un determinato dipendente. Può essere utile mettere per iscritto i criteri prima ancora di fare nomi e coinvolgere una persona capace di offrire un punto di vista indipendente. Per una decisione importante, vale la pena chiederle non solo di valutare la soluzione proposta, ma anche di indicarne le possibili conseguenze e le alternative. È altrettanto importante prevedere un canale per esprimere riserve al di fuori del confronto diretto con il titolare, soprattutto se il dipendente teme che il dissenso influisca sulla propria valutazione. Un simile meccanismo non trasferisce la responsabilità da chi decide a chi viene consultato. Permette però di verificare se la scelta si basi su criteri dichiarati e se le osservazioni sulle cure o sull’organizzazione non siano state soffocate dal rapporto gerarchico.

Come valutare la chiarezza dei confini

Il modo migliore per verificare se i confini sono chiari è usare esempi del lavoro quotidiano, anziché limitarsi a chiedere se tutti conoscono le regole. Si può chiedere ai membri del team di descrivere con parole proprie quali decisioni prendono autonomamente, quando consultano il responsabile e cosa fanno se non condividono il parere del titolare come medico. È utile anche riprendere un caso concreto di dissenso: è stato ascoltato, chi ha deciso e quali conseguenze ci sono state per il dipendente? Dopo la riunione, una breve verifica può chiarire quali accordi i partecipanti hanno inteso come direttive e su quali possono ancora esprimere dubbi. Man mano che la struttura cresce e cambiano gli ambiti di responsabilità, questi accordi vanno aggiornati: altrimenti le vecchie supposizioni rischiano di sostituire una chiara distinzione dei ruoli.

La stessa osservazione del titolare di una clinica può essere un parere medico, una direttiva di lavoro o una decisione sulle risorse. Distinguere questi ruoli aiuta il team a discutere delle cure e dell’organizzazione del lavoro.

Empatyzer per distinguere i ruoli del titolare della clinica

Il titolare di una clinica sta pianificando un cambiamento nell’organizzazione del lavoro, ma durante la riunione lo giustifica con argomenti medici. Prima di incontrare il team, può esaminare nella sezione «Su di me» il proprio stile di gestione e le proprie abitudini decisionali: di solito presenta un’opinione come tema da discutere o subito come decisione definitiva? Può poi chiedere a Em di preparare due versioni del suo intervento. La prima apre una consultazione con i medici e definisce le questioni cliniche; la seconda spiega al team la decisione organizzativa e i suoi criteri. Parlando con Em del team, può definire le regole per passare dalla consultazione alla decisione e preparare tre brevi aperture della conversazione: come medico, responsabile e titolare della stessa struttura. Così diventa più facile annunciare quando sta raccogliendo pareri e quando si assume la responsabilità della scelta. Le microlezioni possono aiutare a verificare se i dipendenti capiscono in quale veste parla e dove resta spazio per le loro domande. Una riunione preparata in questo modo non sostituisce un secondo parere né gli accordi del team; aiuta a presentarli con chiarezza.