De médico a director de hospital: ¿dónde encontrar satisfacción en el nuevo cargo?

Un ascenso cambia la forma de conseguir resultados

Cuando un médico se convierte en director de un hospital, cambia el camino que lleva de una decisión a su resultado. En la práctica clínica puede ver relativamente pronto el efecto de una intervención propia; como director, influye más a menudo en las condiciones en las que trabajan los demás. Mejorar la colaboración entre servicios exige varios acuerdos y, después, observar si realmente ayudan. Del mismo modo, los efectos de un cambio de turnos o de un protocolo de trabajo pueden tardar en aparecer. Por eso, no conviene juzgar estas tareas con la medida de la rapidez de una decisión clínica concreta. La nueva fuente de satisfacción es menos directa: nace de ver que muchas personas pueden trabajar mejor gracias a soluciones elaboradas en común. Es otra forma de influir, que también está al servicio del hospital.

Gestor por accidente

No todos los médicos llegan a la gestión siguiendo un plan previo. En un estudio cualitativo suizo basado en 31 entrevistas con gestores sanitarios, algunos participantes describieron una incorporación no planificada a esa función. También señalaron una preparación formal limitada y el recurso a la intuición y a modelos que ya conocían. Los investigadores describieron tensiones no expresadas asociadas a esta situación, pero las entrevistas no indican hasta qué punto es frecuente esta experiencia en Polonia ni si afecta a todos los médicos que dirigen hospitales. Un ascenso puede premiar la destreza médica, que por sí sola no incluye saber delegar, conducir conversaciones o resolver disputas por los recursos. Reconocer esa diferencia permite afrontar las dificultades como oportunidades de aprendizaje, no como prueba de falta de competencia clínica.

Las nuevas competencias requieren un aprendizaje específico

Conviene desarrollar por separado las competencias que necesita un director, en lugar de suponer que llegarán con el nombramiento. Un metaanálisis de 335 muestras de formación en liderazgo halló mejoras en el aprendizaje, la aplicación de lo aprendido y los resultados; entre los factores relevantes figuraban la evaluación de necesidades y la práctica. También apunta al valor de recibir información de retorno y de distribuir el aprendizaje a lo largo del tiempo, pero no garantiza que cualquier curso se traduzca en cambios en el trabajo cotidiano. El punto de partida puede ser una dificultad real, como acordar las responsabilidades entre servicios. El médico que asume la dirección puede ensayar cómo conducirá la próxima reunión y después pedir una observación concreta a uno de los participantes. Así, el desarrollo se centra en una conducta que puede volver a evaluarse, no solo en conocimientos generales de gestión.

Influir a través de otras personas

El director no tiene que tomar personalmente todas las decisiones para influir en el funcionamiento del hospital. Un metaanálisis de 105 muestras sobre el liderazgo que fomenta la autonomía encontró una relación entre este enfoque y el desempeño de las personas y los equipos. En los equipos, parte de esa relación se vinculaba a la percepción de tener capacidad de influencia. Sin embargo, los datos proceden principalmente de organizaciones ajenas a la medicina: no establecen los límites de las competencias clínicas ni determinan a quién confiar una decisión concreta. En la práctica, el director también puede reconocer su aportación cuando un médico menos experimentado comunica un riesgo sin demora y un servicio recibe a tiempo la decisión que necesita. Por tanto, conviene observar qué puede resolver el equipo sin la intervención del director, manteniendo las responsabilidades correspondientes.

Cómo conservar la identidad clínica

Pasar a la dirección no exige renunciar a la identidad médica, pero sí distinguir las funciones. Conviene dejar claro cuándo el director habla como consultor clínico y cuándo toma una decisión sobre la organización de todo el hospital. Su especialidad puede ayudarle a entender los problemas, pero no debería inclinar automáticamente todas las disputas entre profesiones o servicios. Mantener el contacto con la realidad asistencial permite conservar el vínculo con la práctica clínica, siempre que no implique hacerse cargo de todos los asuntos difíciles. Resulta útil definir cuánta atención directa a pacientes sigue aportándole sentido y a partir de qué punto reduce el tiempo necesario para las obligaciones de dirección. Esos límites preservan espacio para ambos tipos de responsabilidad.

Una nueva medida del buen trabajo

El nuevo cargo requiere una medida del buen trabajo que no se reduzca a la actividad personal del director. Se puede observar la previsibilidad de las decisiones, la calidad de la colaboración entre servicios y la capacidad del equipo para resolver problemas. En una revisión semanal, conviene distinguir los procedimientos o intervenciones propios de las decisiones que permitieron a otros profesionales clínicos trabajar mejor. También importan la posibilidad de obtener decisiones cuando se necesitan, el desarrollo de quienes pueden sustituir al director y la capacidad de plantear dudas sin demora. Como los cambios organizativos requieren tiempo, una sola semana no mostrará todo el resultado. Además, hay que prestar atención a las señales de deterioro de las condiciones de trabajo, aunque la agenda del director esté llena de tareas completadas. La satisfacción puede venir entonces de una mejora duradera del funcionamiento del hospital, no del número de intervenciones propias.

Cómo aprovechar la información de retorno

El director no puede saber si su nueva forma de dirigir ayuda basándose solo en su propia valoración. Puede pedir a personas de distintos grupos profesionales ejemplos concretos de decisiones que les facilitaron el trabajo y de otras que se lo dificultaron. Conviene comprobar si el personal puede criticar la forma de gestionar sin temor a que se interprete como un cuestionamiento de las competencias clínicas del director. Una pregunta útil se refiere tanto a una situación en la que el equipo decidió con mayor rapidez como a otra en la que siguió esperando al director. Lo mejor es traducir la observación recibida en una sola conducta que cambiar, por ejemplo, la forma de delegar responsabilidades. Después de la siguiente reunión, puede volver a hablar con esas personas y preguntarles si notaron alguna diferencia.

El director de un hospital rara vez ve el efecto inmediato de sus decisiones. En cambio, puede crear las condiciones para que otros tomen buenas decisiones a tiempo.

Empatyzer en la transición de médico a director de hospital

Un médico que asume la dirección puede echar de menos los resultados inmediatos de la práctica clínica, aunque encuentre sentido en dirigir el hospital. En Empatyzer puede empezar por la vista «Sobre mí»: examinar sus talentos y motivaciones y después identificar las tareas de dirección que le aportan un sentido similar. Esta reflexión ayuda a distinguir la satisfacción de resolver personalmente los problemas de la que produce crear condiciones para el trabajo de los demás. Cuando llega el momento de dejar las decisiones en manos de los jefes de servicio u otras personas adecuadas, una conversación con Em puede ayudarle a preparar un mensaje claro sobre el alcance de sus responsabilidades. Em también puede ayudarle a poner nombre al cambio de identidad profesional y a planificar el aprendizaje de conversaciones que antes no exigía el trabajo clínico. Las microlecciones de liderazgo permiten practicar cómo contener el hábito de hacer el trabajo del equipo. El siguiente paso ya tiene lugar en el hospital: el director mantiene la conversación, deja la decisión en manos de la persona adecuada y comprueba cómo funciona.