Denuncia de acoso laboral: cómo investigar cuando las versiones no coinciden

Una reunión, dos relatos sinceros

La responsable recuerda que señaló un retraso en una entrega. El empleado recuerda que lo humillaron delante de todo el equipo. Los testigos coinciden en que hubo tensión, pero apenas recuerdan las palabras. Ninguna de esas versiones tiene por qué ser inventada. Lo que ocurre durante una conversación y lo que cada persona interpreta de ella no son necesariamente lo mismo. Investigar una denuncia de acoso laboral consiste en reconstruir los hechos, no en convertir la primera impresión en un veredicto.

En determinadas investigaciones laborales se usa el criterio de la preponderancia de la prueba: ¿es más probable que el hecho ocurriera a que no ocurriera? En Australia se cita además el principio Briginshaw, según el cual una acusación especialmente grave exige pruebas suficientemente sólidas para justificar una conclusión seria. Los investigadores buscan mensajes y notas contemporáneos a los hechos, testimonios y relatos que las partes hicieron poco después. También reconstruyen el contexto y evitan dar valor probatorio automático a los nervios, las lágrimas o la seguridad al hablar. El sesgo de confirmación es otro riesgo: una vez formada una hipótesis, resulta tentador seleccionar solo lo que la respalda. Aunque hay abundante orientación profesional, la investigación académica directa sobre cómo se ponderan dos testimonios contradictorios sigue siendo escasa. El código irlandés sobre acoso en el trabajo parte de una observación útil: distintas personas pueden percibir de manera diferente un mismo suceso.

Por qué difieren tanto los testimonios

La perspectiva elegida cambia incluso las cifras. En un estudio, dentro del mismo grupo de trabajadores, la proporción de personas consideradas víctimas variaba entre el 3,9 % y el 39,6 %, según se utilizaran declaraciones propias, identificaciones de compañeros o ambas fuentes. En el caso de los presuntos acosadores, la horquilla iba del 2,7 % al 19,3 % (Coyne y colaboradores, 2003). Son métodos distintos; la distancia entre sus resultados no demuestra mala fe.

También influye cómo nos vemos a nosotros mismos. En otro estudio, el 5,4 % reconoció haber acosado a otras personas y el 8,3 % se consideró víctima (Matthiesen y Einarsen, 2007). La comunicación escrita añade una dificultad particular. En un experimento, quienes recibían correos electrónicos confiaban en un 89 % en su capacidad para identificar correctamente el tono, pero acertaban solo en el 63 % de los casos (Kruger y colaboradores, 2005). Por eso conviene separar tres preguntas: ¿qué se dijo realmente?, ¿en qué circunstancias? y ¿qué entendió cada persona? Lo tercero puede explicar el daño percibido, pero no sustituye a lo primero.

Los sesgos de Recursos Humanos y los límites de la mediación

Que Recursos Humanos gestione la denuncia no garantiza por sí solo un examen imparcial. Una investigación británica encontró que algunos profesionales de RR. HH. tendían a desconfiar de las quejas contra mandos por la presión de proteger a la organización (Harrington y colaboradores, 2012). Otro trabajo mostró que una política contra el acoso bien diseñada puede fracasar cuando los responsables directos la aplican mal (Woodrow y Guest, 2014). Por eso es esencial que quien investiga no dependa jerárquicamente de ninguna de las partes ni tenga intereses personales en el resultado.

La mediación puede ser útil cuando el problema se detecta pronto y gira en torno a la comunicación o la convivencia profesional. El código irlandés insiste en la participación voluntaria, la cualificación del mediador y la separación entre las conversaciones de mediación y la investigación formal posterior. En el Reino Unido puede plantearse en determinados casos de bullying, pero normalmente no basta para resolver acusaciones disciplinarias graves. La investigación advierte, además, que mediar sin cambiar las condiciones organizativas puede dejar intactas las causas del acoso (Jenkins, 2011). Imponer una reunión conjunta a alguien que teme intimidación o represalias puede ser perjudicial. La mediación es una opción, nunca un atajo obligatorio.

Cómo se investigan las denuncias en distintos países

Las normas cambian según el país, de modo que las empresas internacionales no deberían aplicar una única receta jurídica. Polonia: la reforma vigente desde el 5 de noviembre de 2026 exige que los empleadores con al menos diez trabajadores adapten las reglas y procedimientos correspondientes antes del 5 de mayo de 2027, salvo que ya estén recogidos en la normativa interna o en un convenio colectivo. La ley no impone una comisión concreta, aunque deben quedar claros los cauces y responsables de las denuncias (reforma de 2026; Inspección de Trabajo polaca). Formar un equipo independiente y capacitado puede ser una buena práctica.

Reino Unido: el código de buenas prácticas de Acas establece pautas para informar de las acusaciones, permitir alegaciones, respetar los derechos de acompañamiento cuando correspondan y ofrecer revisión de las decisiones. El incumplimiento injustificado puede modificar hasta en un 25 % determinadas indemnizaciones fijadas por un tribunal laboral. Irlanda: la denuncia formal debe concretar hechos y fechas; en la función pública, las investigaciones procuran concluir en tres meses, salvo excepciones. Alemania: el artículo 13 de la AGG garantiza una vía de reclamación en los casos de discriminación y acoso comprendidos por esa norma y exige examinar la queja y comunicar el resultado. No abarca automáticamente todos los conflictos denominados Mobbing.

Francia: el empleador debe reaccionar de forma adecuada ante los avisos de posible harcèlement moral y proteger la salud de su plantilla, pero no hay una única modalidad de investigación interna prescrita para todos los supuestos. Bélgica: en determinadas intervenciones psicosociales formales, el asesor de prevención suele emitir su informe en tres meses, con posibilidad de ampliación bajo condiciones específicas. Chequia: en 2026 se debatió limitar la obligación de estudiar denuncias anónimas; no debe describirse esa propuesta como una prohibición general ya vigente. Chile: la Ley Karin exige una investigación en un plazo legal breve, generalmente 30 días, y que ambas partes sean escuchadas. La duración exacta, el modo de cómputo y los derechos procesales deben verificarse en la jurisdicción aplicable.

El resultado, las estadísticas y las necesidades de las personas

La decisión final debe comunicarse por escrito, con una explicación proporcionada y, cuando proceda, información sobre las vías de revisión. No acreditado no significa denuncia maliciosa. El código irlandés distingue expresamente una acusación sin pruebas suficientes de otra formulada de mala fe. Puede escribirse, por ejemplo: «No hemos podido establecer que las conductas descritas cumplan los criterios de acoso laboral. Esto no significa que usted haya inventado lo ocurrido ni que su experiencia carezca de importancia». Después conviene comprobar si la convivencia ha mejorado y si existen represalias.

Interpretar el número de denuncias como un indicador aislado puede conducir a errores. Algunas estimaciones estadounidenses apuntan a que solo entre el 6 % y el 13 % de las personas afectadas presentan una reclamación formal. En una encuesta polaca, el 68 % de quienes dijeron haber sufrido estas conductas no se lo contó a nadie. Los estudios sobre denuncias de acoso sexual muestran que lo más dañino puede ser la respuesta de la organización: restar importancia al problema o castigar a quien lo comunica (Bergman y colaboradores, 2002). Cuando se habilita un canal fiable, que lleguen más denuncias también puede indicar más confianza. Como analogía, un estudio en hospitales ingleses relacionó un mayor registro de incidentes de seguridad con una cultura de seguridad más sólida (Hutchinson y colaboradores, 2009). Conviene evaluar también los plazos de resolución, las denuncias de represalias y el clima laboral.

La imparcialidad requiere adaptar la participación a las necesidades de cada persona. Acas recomienda valorar ajustes prácticos incluso cuando no hay un diagnóstico formal: facilitar las preguntas con antelación, aceptar respuestas por escrito, explicar bien la estructura de la entrevista o permitir apoyo adecuado. Un litigio británico relativo a un trabajador autista ilustra las consecuencias de no adaptar el procedimiento. Lo mejor es preguntar a todas las personas qué necesitan para expresarse con precisión. «¿Qué entendiste cuando se dijo esto?» puede revelar más que intentar adivinar la mente ajena (Eyal y colaboradores, 2018).

Qué hacer: un procedimiento claro y justo

Primero hay que decidir si la mediación voluntaria es segura y adecuada; jamás debe utilizarse para evitar esclarecer acusaciones graves. Si se inicia una investigación formal, conviene fijar por escrito los hechos denunciados, el alcance, los criterios de valoración, las fases, los posibles resultados y un plazo razonable, por ejemplo 30 días con una prórroga motivada si corresponde. Siempre que sea posible, quien investiga no debería ser quien resuelve, y la revisión tendría que recaer en alguien ajeno al proceso anterior. Las dos partes deben poder aportar su versión, presentar materiales y revisar el acta de sus propias declaraciones. Incluso una reacción inicial breve debe quedar documentada.

Es preciso disponer de canales confidenciales, proteger contra represalias y prever una investigación externa cuando la denuncia afecta a la alta dirección. Hay que preguntar por necesidades de comunicación sin exigir una etiqueta diagnóstica, comunicar el resultado por escrito y programar un seguimiento discreto. Una empresa no debería presumir de tener pocas quejas, sino de resolverlas con rigor, respeto y garantías.

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Cuando las versiones no coinciden, importan las preguntas imparciales, la variedad de pruebas y una explicación transparente de las conclusiones. Un proceso sólido permite hablar a todas las partes, ordena lo que se ha podido establecer y explica qué sucederá después. La mediación debe valorarse según el caso y la disposición de las personas implicadas.

Empatyzer antes de escuchar a las partes de una denuncia

Una profesional de RR. HH. prepara entrevistas sobre una reunión que los participantes recuerdan de maneras completamente diferentes. Pregunta a Em: «¿Cómo puedo preguntar sin sugerir ninguna respuesta?». Em le ayuda a ordenar cuestiones como: «¿Qué escuchaste exactamente?», «¿Quién estaba presente?», «¿Qué se acordó justo después?». A continuación puede organizar las notas entre hechos relatados, versiones y puntos pendientes de comprobar, y explicar con calma cómo sigue el procedimiento. Así llega a las entrevistas con una guía que facilita escuchar con atención y tratar a todos de forma coherente. Basta una descripción anonimizada y la conversación con Em es privada.