Me acusan de acoso laboral: qué hacer si eres responsable

«Yo solo le estaba exigiendo que cumpliera sus objetivos»

Un responsable inicia un proceso formal de evaluación porque los resultados de una persona llevan tiempo sin mejorar. Pocos días después recibe una denuncia por acoso laboral. La coincidencia puede hacerle pensar que el trabajador quiere librarse del control de su rendimiento. Una directiva contó en un foro británico que la queja llegó justo el día en que empezó el seguimiento formal de los resultados. En entrevistas a 24 mandos acusados de acosar a sus subordinados, la mayoría defendía que se había limitado a ejercer sus funciones; algunos incluso se consideraban víctimas de sus propios equipos (Jenkins et al., 2012). En foros jurídicos polacos se leen casos parecidos: una supervisora amonesta a un empleado, recibe una acusación y pregunta cómo reaccionar. Quienes le responden suelen advertirle que no se precipite con un despido y que una investigación interna sin pruebas concluyentes no demuestra por sí sola que nunca hubiera conductas de acoso. Es posible que la denuncia coincida con una evaluación incómoda; también es posible que una evaluación legítima se haya llevado a cabo de una forma que humilla. Antes de discutir quién tiene razón, conviene separar dos cuestiones: por qué se tomaron determinadas decisiones y cómo se comunicaron. Ordenar los hechos permite analizar ambas sin prejuzgar a nadie.

Una denuncia sin pruebas suficientes no es una denuncia falsa

Las cifras oficiales muestran hasta qué punto resulta difícil establecer qué ocurrió. En 2025, la Inspección de Trabajo de Polonia recibió más de 2.600 denuncias relacionadas con el mobbing. Consideró fundado alrededor del 5 % de los casos, infundado el 23 % y no pudo verificar los hechos en aproximadamente el 72 % (PIP, informe 2026). Estas categorías describen el resultado de las comprobaciones, no la intención de quien denunció. No sirven para calcular cuántas personas mintieron deliberadamente. En Corea del Sur, de casi 43.000 expedientes cerrados por hostigamiento en el trabajo, alrededor del 30 % se retiró y una proporción similar acabó sin que se declarara una infracción; solo el 1,4 % terminó en multa. Tampoco aquí puede equipararse un cierre sin sanción a mala fe. Además, reconocer el propio comportamiento como agresivo no es sencillo. En un estudio noruego con más de 2.000 trabajadores, el 5,4 % admitió haber acosado a otros y el 8,3 % se identificó como víctima (Matthiesen y Einarsen, 2007). En Polonia, formular una acusación sabiendo que es falsa es jurídicamente distinto de presentar hechos que no llegan a acreditarse. Para seguir trabajando juntos, esta distinción es decisiva: «no hemos podido probarlo» no significa «te lo inventaste».

Los primeros días: qué conviene hacer y qué evitar

Empieza por confirmar que conoces la denuncia y pregunta a Recursos Humanos o a quien instruya el expediente cuáles son los pasos previstos. No intentes convencer al denunciante de que la retire, no pidas al equipo que tome partido ni comentes detalles del caso con otros compañeros. Guarda correos electrónicos, evaluaciones, objetivos, actas de reuniones y decisiones relacionadas. Anota fechas y hechos en orden cronológico, sin retocar documentos ni coordinar versiones con testigos. Busca asesoramiento y apoyo personal. La guía británica de Acas indica que, cuando es imprescindible suspender temporalmente de sus funciones a alguien durante un procedimiento disciplinario, la medida debería ser remunerada, durar lo mínimo necesario, revisarse y no presentarse como un castigo (Código de Acas). Vigila especialmente cualquier decisión que pueda parecer una represalia: bajar repentinamente una evaluación, cambiar las funciones sin causa objetiva, presionar para retirar la queja o perjudicar a quienes declaren. Una investigación sobre el trato inadecuado en el trabajo encontró que reclamar podía desencadenar represalias profesionales y sociales, con más riesgo en relaciones de poder desiguales (Cortina y Magley, 2003). En Polonia, las normas vigentes desde el 5 de noviembre de 2026 protegen a quien reclama sus derechos laborales y a quienes lo apoyan; las indemnizaciones dependen del supuesto concreto (Inspección de Trabajo polaca, 2026). En Bélgica, la protección frente a represalias puede dar lugar, si se cumplen los requisitos legales, a una compensación fija de seis meses de salario bruto o a la reparación del daño acreditado. Si había una evaluación de rendimiento en curso, puede ser razonable suspenderla temporalmente o tramitar ambos asuntos por separado y en paralelo. Cuando la denuncia cuestiona la propia evaluación, encargarla a otra persona ayuda a evitar conflictos de interés.

Qué derechos tiene quien ha sido acusado

Los derechos de defensa dependen de la legislación aplicable y de la fase del procedimiento. En Polonia, el Código de Trabajo exige prevenir y gestionar el mobbing, pero deja parte del funcionamiento de las investigaciones internas a las normas de cada empresa. También aclara que una crítica del trabajo justificada y expresada de forma adecuada no constituye por sí misma acoso, aunque la intención de la persona investigada no determina el resultado. En Reino Unido, cuando se abre un procedimiento disciplinario formal, el código de Acas contempla que los cargos se comuniquen por escrito, que normalmente se facilite la documentación pertinente, que la persona pueda dar explicaciones y proponer testigos, que vaya acompañada en determinadas audiencias y que exista una posibilidad real de recurso ante alguien no implicado antes en el caso (Código de Acas). Eso no implica que todos esos derechos se apliquen de idéntica manera en la primera entrevista de investigación. En Alemania, una empresa que estudia despedir a alguien basándose únicamente en sospechas debe, por regla general, escucharlo previamente. En Francia, el informe de una investigación interna puede admitirse como prueba aunque la persona acusada no hubiera sido entrevistada. En Italia, la jurisprudencia del mobbing atiende al patrón persecutorio y su finalidad, sin excluir otras vías de protección frente a conductas perjudiciales. En Chile, la regulación exige escuchar a ambas partes. En cualquier país, pide por escrito qué hechos se te atribuyen, qué procedimiento se seguirá y cómo podrás aportar tus explicaciones y testigos. Si hay riesgo de sanción o despido, consulta a un profesional de la jurisdicción correspondiente.

Por qué el mismo estilo de dirección puede percibirse de otra manera

A menudo la discusión gira tanto en torno al modo de decir las cosas como al contenido. Un jefe puede interpretar su tono como directo y eficaz; otra persona puede vivir las reprimendas repetidas en público como una humillación. Repetir «no era mi intención» no resuelve la diferencia. Un experimento mostró que el mismo perjuicio se juzga más grave cuando se atribuye a una intención deliberada (Ames y Fiske, 2013). También influye la diversidad de estilos de comunicación. En un estudio, observadores no autistas valoraron de forma menos favorable a personas autistas al ver vídeos breves que al leer transcripciones de sus mismas palabras (Sasson et al., 2017). Las señales no verbales pueden alterar la impresión que dejamos, pero eso no elimina la obligación de tratar con respeto a los demás ni permite generalizar sobre todas las personas autistas. El género añade otra capa. Una revisión de estudios encontró que las mujeres que mostraban dominancia de forma abierta recibían un mayor rechazo social y sufrían más penalizaciones en oportunidades de contratación que los hombres, aunque la valoración de su competencia no fuera inferior (Williams y Tiedens, 2016). Nada de esto convierte una denuncia en una cuestión de susceptibilidad. Al contrario: para juzgarla con rigor hay que describir conductas concretas, frecuencia, contexto, testigos y consecuencias, en lugar de quedarse con etiquetas como «agresivo», «problemática» o «demasiado sensible».

Reconocer el impacto, defenderse y volver a trabajar juntos

En determinadas circunstancias puede ser adecuado disculparse por el tono o por el efecto de una conducta, sin aceptar por ello como demostrada una acusación jurídica controvertida. Una revisión cuantitativa de investigaciones relacionó las disculpas con una mayor disposición a perdonar (Fehr et al., 2010). Al analizar casi 4.000 resoluciones judiciales neerlandesas, otra investigación observó que las disculpas rara vez perjudicaban a quien las ofrecía; pero no es una garantía válida para cualquier proceso ni cualquier país (Wijntjens, 2022). Si hay un expediente abierto, habla con un abogado antes de enviar unas disculpas formales por escrito. Solicita conocer los cargos y responder a ellos; busca apoyo psicológico independiente del asesoramiento jurídico. Ser acusado también puede tener efectos serios sobre la salud mental: un estudio exploratorio halló síntomas de ansiedad, depresión y estrés postraumático, con independencia del desenlace (Jenkins et al., 2011). Si la denuncia no se acredita, volver a la normalidad requiere un plan acordado con Recursos Humanos: comunicar el resultado sin llamar mentiroso a nadie, dejar claro que no se tolerarán represalias, ofrecer una conversación voluntaria con mediación y revisar cómo funciona el equipo al cabo de uno y tres meses. Si necesitas ajustar tu estilo de dirección, concreta comportamientos observables. En una intervención, cuatro sesiones de formación de dos horas para supervisores se asociaron, nueve meses después, con menos conductas percibidas como abusivas por sus colaboradores (González-Morales et al., 2018). Antes de emprender acciones legales contra el denunciante, pide consejo especializado: una denuncia no probada no demuestra por sí sola difamación. En empresas pequeñas, donde no hay una función de RR. HH. independiente, puede ser preferible recurrir a una investigación externa.

Lecturas relacionadas: Cómo distinguir un conflicto laboral del acoso; Dar feedback difícil sin desmotivar al equipo.

Ante una acusación de acoso importan la calma, la conservación de documentos y un procedimiento imparcial. Una denuncia no confirmada no demuestra mala fe. El responsable debe colaborar con la investigación y mantener una comunicación profesional durante el proceso. Una vez aclarados los hechos, la experiencia también puede ayudarle a mejorar su forma de dirigir.

Empatyzer para comunicarse con el equipo tras una denuncia

Imagina a un jefe de equipo que mañana debe dirigir la reunión semanal y hoy se ha enterado de una denuncia sobre su estilo de gestión. Puede preguntar a Em: «Tengo que acordar los objetivos de la próxima semana. ¿Cómo puedo hablar con claridad y calma cuando estoy alterado?». Em le ayuda a preparar una agenda breve, separar las decisiones de trabajo de las emociones y encontrar palabras neutrales. También puede revisar su estilo de liderazgo y pensar si su ritmo, franqueza o necesidad de control requieren especial cuidado en las conversaciones. Esa preparación permite seguir dirigiendo el equipo en una etapa delicada y puede impulsar mejoras duraderas cuando termine el procedimiento.