Por qué callan quienes presencian daños en el trabajo

Todos lo oyeron y nadie dijo nada

En una reunión, el superior comenta el error de una empleada: «Quizá este trabajo esté por encima de tus posibilidades». Se hace el silencio y, al cabo de un momento, alguien cambia de tema. Después de la reunión varias personas reconocen entre ellas que el comentario fue innecesario. Sin embargo, la persona afectada vio sobre todo la falta de reacción. Este momento muestra la diferencia entre la valoración privada de una situación y la conducta pública. Los testigos pueden discrepar de lo que oyeron, pero su silencio se interpreta como consentimiento o como señal de que oponerse resulta demasiado peligroso. Antes de intervenir, alguien debe advertir el hecho, considerarlo merecedor de una respuesta, sentirse responsable y encontrar una forma de actuar. En cada etapa puede surgir una barrera. «Quizá no conozco toda la historia», «alguien de mayor rango debería detenerlo», «voy a empeorar su situación»: estos pensamientos no tienen por qué indicar indiferencia. No justifican automáticamente la pasividad, pero ayudan a entender por qué una simple llamada a la valentía no basta como estrategia organizativa. El testigo también puede dudar de si interpretó bien la situación. Una broma tras la que alguien calla puede parecer a parte del equipo un intercambio ordinario. Una persona percibe la tensión, pero supone que los demás conocen mejor la relación. Si todos esperan la reacción ajena, la inacción empieza a parecer una confirmación de que no ocurrió nada. Esto no significa que toda escena ambigua exija una acusación pública inmediata. Se puede detener una frase concreta, pedir una explicación o comprobar después la situación con la persona afectada. Es importante no supeditar toda respuesta a la certeza sobre la intención del responsable. A veces basta advertir que la forma de hablar rebasa el estándar acordado para tratar a las personas.

El testigo también actúa dentro de una relación de dependencia

El riesgo de oponerse no es igual para todos. Una persona en periodo de prueba, dependiente del turno que le asignan o sin alternativas laborales puede valorar la situación de forma distinta a un responsable experimentado. También importa la historia de la empresa: ¿se tomaron en serio las denuncias anteriores o quienes informaron perdieron proyectos y reputación? En nuestro ejemplo, el silencio puede ser consecuencia de las experiencias de todo el equipo. Exigir entonces que un solo empleado lo rompa por su cuenta omite la responsabilidad de quienes tienen más poder y posibilidades reales de protegerle. La revisión de Jennings y sus colaboradores ordena las intervenciones de testigos en el contexto de la inclusión laboral. Muestra que intervenir abarca distintas conductas y depende de las condiciones, no solo de la intención individual. Conviene preparar a las personas para varias formas posibles de actuar. No todas las situaciones requieren el mismo mensaje y la eficacia de la respuesta no debería evaluarse únicamente por su espectacularidad. Jennings et al., 2024.

La confrontación pública es solo una posibilidad

En una situación menos grave se puede volver a la tarea: «Hablemos del error del documento sin juzgar las capacidades de toda la persona». También se puede formular una pregunta que detenga el comentario: «¿Qué hay que corregir exactamente?». Esta reacción no exige debatir el carácter de quien habló. Nombra el estándar de la conversación y recupera su objeto concreto. Si existe riesgo de escalada, quizá sea más adecuado interrumpir la reunión, acudir a alguien con autoridad suficiente o actuar después. El apoyo posterior también importa. Se puede decir: «Oí ese comentario. No me pareció apropiado. ¿Quieres que confirme lo que se dijo?». Es importante no asumir el control de la historia de la otra persona. Enviar por cuenta propia mensajes a muchos destinatarios puede aumentar su exposición aunque se pretenda ayudar. Siempre que sea posible conviene acordar el alcance del apoyo y decir con claridad qué podemos hacer. No hay que prometer confidencialidad total si no podemos garantizarla. También importa la posición del testigo. Una persona nueva en la empresa puede pagar un coste distinto por intervenir que un responsable experimentado. El empleado que depende del autor para su evaluación necesita otra vía que alguien con una función independiente. Por eso, la organización no debería limitarse al lema de que todos deben reaccionar con valentía. Se necesitan canales accesibles de denuncia, claridad sobre el procedimiento posterior y protección frente a represalias. De lo contrario, pedir valentía traslada el riesgo al individuo. Quienes tienen más influencia pueden asumir parte de la responsabilidad de detener la conducta y aclarar los hechos. Su papel no consiste en esperar que la persona más débil de la situación sea la primera en nombrar públicamente el problema.

Describir los hechos vale más que diagnosticar al responsable

Si el asunto requiere una denuncia, son útiles datos concretos: cuándo ocurrió, quién estaba presente, qué palabras se pronunciaron y cuál era el contexto. «Es una persona tóxica» es una valoración. «En la reunión del lunes dijo…» permite comprobar la conducta. El testigo debería separar lo que vio de lo que supo después. Ser riguroso no significa debilitar la descripción. Significa evitar añadidos que puedan restar credibilidad a toda la denuncia y apartar la atención del problema real. La revisión y metaanálisis de Nielsen y sus colaboradores sobre presenciar acoso laboral muestran que los testigos también pueden sufrir consecuencias adversas para su salud y bienestar. Estos resultados no deben trasladarse a cada comentario descortés aislado. Sí indican que un entorno dañino no afecta únicamente a la persona atacada directamente. La organización tiene motivos para reaccionar de manera más amplia antes de que observar el problema se convierta en parte permanente del trabajo del grupo. Nielsen et al., 2024.

Qué debe garantizar la organización

Los empleados deben saber dónde comunicar un problema, también cuando afecta a su superior directo. Necesitan información sobre el proceso posterior, quién recibirá los datos y cómo se limita el riesgo de represalias. Igual de importante es la respuesta de los líderes ante incidentes menores: si ellos mismos detienen los comentarios humillantes, muestran que la norma es real. Formar a los testigos sin este respaldo puede acabar trasladando la responsabilidad a quienes tienen menos poder. La seguridad para intervenir se construye con decisiones de la organización, no solo con un cartel que anime a hablar. Después de ofrecer apoyo conviene preguntar qué necesita la persona interesada, en vez de presentar de inmediato nuestro propio plan. Puede querer un testigo durante una conversación, ayuda para registrar el hecho o tiempo para decidir. No se debe prometer confidencialidad absoluta cuando la función desempeñada obliga a transmitir determinada información. Es mejor explicar esos límites antes de conocer los detalles. Al mismo tiempo, apoyar no exige dirigir una investigación por cuenta propia ni reunir las opiniones de todo el equipo. Difundir en exceso el asunto puede aumentar la carga de la persona dañada. Una ayuda rigurosa consiste en advertir el hecho, transmitir las propias observaciones y facilitar el acceso a una respuesta adecuada. Su orientación debe tener en cuenta tanto la seguridad como la aclaración justa de los hechos.

El silencio de un testigo puede tener muchas causas, pero deja a la persona dañada sin apoyo visible. Conviene conocer varias formas de actuar y elegirlas según el riesgo y las necesidades de la persona interesada. La responsabilidad de crear condiciones para intervenir recae principalmente en la organización y en quienes tienen poder.

Empatyzer para preparar la reacción de un testigo

Empatyzer puede ayudar a preparar las palabras cuando un testigo quiere reaccionar, pero teme una escalada o no sabe cómo nombrar lo ocurrido. En «Habla con Em sobre ti» puede ordenar sus observaciones, su papel en la situación y el objetivo de la intervención. Un resultado práctico puede ser un mensaje breve que detenga un comentario humillante o una descripción objetiva destinada a una denuncia. «Habla con Em sobre una persona concreta» puede ayudar a preparar el contacto con el empleado al que queremos apoyar sin imponerle decisiones. Sin embargo, Em no determina la responsabilidad por el hecho ni sustituye los procedimientos de la organización. Tampoco puede garantizar la seguridad de una reacción determinada. El usuario debe considerar las dependencias reales y el apoyo disponible. La herramienta ayuda a preparar la comunicación, pero decidir la forma de intervenir exige valorar la situación concreta y los límites de la propia función y capacidad de actuar.