¿Por qué el director del hospital es el último en enterarse de un problema?

Qué se pierde entre el incidente y el informe

Un problema comunicado durante un turno puede presentarse de una forma en la conversación con el responsable de la unidad y de otra en el informe para la dirección. No toda síntesis es un error: un informe debe ordenar la información. Pero conviene comparar esas tres versiones y comprobar si, junto con los detalles, desaparecieron las dudas, la valoración del riesgo o el dato de que nadie había tomado aún una decisión. Cada versión debe conservar lo que necesita saber quien puede actuar. También importan la fecha del incidente, su gravedad y el contexto. La expresión «colaboración difícil» le dice poco al director si no sabe si, a consecuencia de ello, alguien retrasó la comunicación de un resultado analítico. Comparar los relatos ayuda a localizar dónde perdió significado el mensaje.

El estatus influye en la disposición a hablar

No todos los trabajadores se sienten igual de libres para expresar inquietudes ante personas de mayor rango. En una encuesta realizada en 23 unidades de cuidados intensivos neonatales, el estatus profesional se asoció con la seguridad psicológica, mientras que las conductas inclusivas de los líderes atenuaban el peso de las diferencias de estatus. Por eso conviene preguntar por separado a médicos, profesionales de enfermería y personal administrativo si pueden plantear objeciones. Que nadie hable en una reunión no demuestra que nadie vea un problema; un trabajador puede temer las consecuencias de intervenir. El estudio examinó asociaciones observacionales, por lo que no permite prometer que cambiar la manera de conducir las conversaciones mejorará los resultados de los pacientes. Sí ayuda a entender por qué una invitación formal a hacer preguntas puede no ser suficiente.

El mensaje debe llegar a alguien que pueda actuar

Un mensaje no llega a su destino solo porque el personal lo haya comentado entre sí. Una revisión sistemática de 294 publicaciones sobre la expresión de preocupaciones en el ámbito sanitario señala que transmitir una inquietud detectada a alguien capaz de responder es una parte esencial de la definición. Es una clarificación del concepto, no una prueba de la eficacia de una vía concreta para comunicar problemas. Por tanto, conviene establecer quién se hace cargo del asunto cuando el superior inmediato no tiene autoridad para decidir. También hay que distinguir entre los avisos que deben llegar de inmediato a quien toma las decisiones y los que pueden seguir el cauce habitual. En ambos casos, confirmar la recepción permite comprobar si la inquietud realmente salió de la conversación en la unidad.

La primera respuesta del director

Cuando una información difícil llega al director, su primera respuesta puede facilitar la reconstrucción de los hechos o poner a la persona que la comunicó a la defensiva. Conviene empezar agradeciendo el aviso y aclarando con calma qué ocurrió y cuándo. Pedir explicaciones al trabajador en público antes de entender la situación no ayuda a esclarecerla; juzgar sus intenciones también puede disuadir a otros de informar de nuevos problemas. Después, el director puede indicar qué se comprobará, quién se ocupará del asunto y cuándo dará una respuesta. Esa reacción no implica dar por completo el relato ni por acertada la solución propuesta. Pero deja claro a quien dio el aviso qué sucederá con la información, en lugar de dejarlo con otra pregunta sin respuesta.

Una vía de contacto fuera del circuito habitual

La vía habitual para informar de problemas puede ser insuficiente, sobre todo si la inquietud afecta al superior inmediato o existe un conflicto de intereses. En esos casos hace falta una vía de contacto alternativa, con un destinatario claro, una forma de responder definida y límites de confidencialidad explícitos. No se trata de eludir sistemáticamente a todos los responsables, sino de ofrecer una vía para asuntos difíciles de comunicar con seguridad por el cauce ordinario. En un estudio transversal con 16 797 respuestas procedentes de 829 entornos de trabajo, recibir información de retorno tras las rondas de la dirección se asoció con mejores valoraciones de la cultura de seguridad y del compromiso. Sin embargo, se desconoce la dirección de esa relación. Es un motivo para responder al personal después de escucharlo, no una promesa de que las rondas, por sí solas, mejoren la cultura del hospital.

Preguntas que revelan un problema concreto

Una pregunta general sobre si hay problemas en la unidad puede obtener una respuesta tranquilizadora, pero dice poco sobre cómo circula la información. Es mejor pedir que se describa la última situación en la que fue necesario apartarse, no sin riesgo, de la forma habitual de actuar. ¿Quién detectó la dificultad, qué sabía el personal de turno, a quién se lo comunicó y qué hizo quien recibió el aviso? En la conversación con el responsable conviene reconstruir también la comunicación anterior y el momento en que el mensaje quedó bloqueado o cambió de significado. Preguntar por un incidente concreto permite distinguir entre la ausencia de problemas y la falta de condiciones para exponerlos con tranquilidad. Así, en vez de valorar en términos generales la apertura del equipo, el director puede identificar el punto exacto en el que hacía falta una respuesta o una decisión.

Cómo comprobar si los mensajes llegan antes

Para comprobar si los mensajes importantes llegan con más agilidad, se puede medir el tiempo transcurrido entre la detección de un problema y el momento en que se enteró la persona responsable de actuar. Pero transmitirlo no da por cerrado el asunto. Conviene averiguar si se confirmó su recepción, si quien lo comunicó conoció la decisión y sus motivos, y si el mismo problema volvió a presentarse. Estas preguntas muestran tanto la rapidez con que circula la información como si alguien cerró la conversación con el personal. Recibir más avisos no significa necesariamente que la situación en las unidades haya empeorado; no se puede saber sin examinar las condiciones en que se comunican los problemas. Por tanto, la referencia deben ser los incidentes concretos y las respuestas que recibieron, no solo el número de avisos.

Un informe para la dirección puede resumir correctamente la situación y, aun así, omitir información necesaria para tomar una decisión. Conviene reconstruir el recorrido de un aviso concreto, la reacción de los superiores y la respuesta que recibió el personal.

Empatyzer para escuchar al personal del hospital

El director observa que no se entera de las dificultades recurrentes en una unidad hasta que llega otra queja. Puede describirle a Em el último caso y pedirle preguntas para los responsables: quién conocía antes el problema, a quién se lo comunicó y dónde quedó bloqueado el mensaje. La vista «Sobre mí» le ayudará a examinar su propia reacción a las críticas antes de iniciar la reunión. Compararse con el equipo puede, a su vez, poner de manifiesto diferencias en la percepción de la urgencia de los mensajes; Em, con el contexto del grupo, le ayudará a preparar preguntas sobre las barreras para comunicar asuntos importantes. Si está a punto de recibir un aviso difícil, el director puede preparar con Em una primera respuesta que invite a aportar hechos, en lugar de poner a la otra persona a la defensiva. Las microlecciones pueden ayudarle a practicar cómo confirmar la recepción y cerrar el circuito de información. Estas herramientas ayudan a preparar conversaciones y respuestas, pero no sustituyen la necesidad de definir quién toma la decisión y cuándo recibirá una respuesta el personal.