Una nueva iniciativa en el hospital tras decepciones anteriores: ¿cómo recuperar la disposición del equipo?

Un proyecto nuevo llega con antecedentes

Cuando el director de un hospital presenta un proyecto nuevo, el personal también puede oír en él el eco de anuncios anteriores. Antes de fijar un calendario, conviene reconstruir la historia de iniciativas similares: qué se prometió, qué se hizo y qué compromisos quedaron sin respuesta. Hay que distinguir las dificultades confirmadas de las suposiciones de que el proyecto actual acabará igual. Puede ser útil preguntar al equipo qué tendría que ser diferente esta vez para considerar creíble el intento. Las respuestas pueden señalar tanto asuntos del pasado que necesitan una explicación como obstáculos que siguen afectando al trabajo. Así, la conversación no empieza exigiendo confianza, sino identificando cómo recuperarla.

Estar dispuesto implica más que expresar apoyo

El apoyo expresado en una reunión no basta para valorar si el equipo está preparado para asumir nuevas tareas. Una revisión de herramientas para evaluar esa disposición abarcó 1370 ítems de medición; contemplaban, entre otros aspectos, los recursos, la comunicación, la cultura organizativa y las características individuales, y la mayoría se referían al contexto interno de la organización. Por tanto, la disposición se refiere a un cambio concreto, no a un rasgo permanente del personal. En el hospital conviene preguntar por separado si los profesionales ven sentido al proyecto y si cuentan con las condiciones para llevarlo a cabo. Alguien puede estar de acuerdo con el objetivo, pero no saber cuándo tendrá tiempo para formarse o si recibirá respuesta al comunicar un problema. Es importante conocer esa diferencia antes de la implantación.

Las críticas pueden aportar información útil

Es fácil interpretar la oposición a otro cambio como falta de colaboración, sobre todo si se acerca la fecha de puesta en marcha. Sin embargo, una revisión de las reacciones ante los cambios organizativos tiene en cuenta tanto la manera en que los trabajadores los entienden como lo que hacen; también señala el posible valor de las reacciones negativas para gestionar el cambio. Esta conclusión se refiere a entornos organizativos en general y no constituye una prueba específica para los hospitales. Al hablar con una persona crítica, conviene pedirle un ejemplo de un error cometido en la implantación anterior y preguntarle qué condición faltó entonces. Después se puede comprobar esa condición antes de poner en marcha la nueva solución. La crítica no tiene por qué determinar la decisión, pero puede revelar un riesgo que el plan haya pasado por alto.

Cómo reconocer una decepción anterior

Reconocer una decepción anterior no exige adivinar por qué la dirección anterior tomó determinadas decisiones. Es mejor mencionar un hecho conocido, por ejemplo, un acuerdo incumplido, y explicar cómo afectó al trabajo del equipo. Después hay que aclarar qué se ha comprobado antes de reactivar la iniciativa: si el obstáculo persiste y de quién depende eliminarlo. Si algunos problemas siguen sin resolverse, hay que decirlo claramente, en lugar de presentar el nuevo proyecto como una ruptura total con el pasado. También importa indicar qué puede corregirse ahora sin trasladar la responsabilidad a quienes dirigían antes el hospital. Esta conversación permite al personal valorar el plan a partir de información concreta, no de otra promesa genérica.

Un compromiso pequeño que se cumpla a la vista de todos

El primer compromiso debe ser lo bastante pequeño para que puedan asumirlo personas con capacidad de cumplirlo. Conviene indicar un plazo, el recurso necesario y cómo sabrá el equipo que ese paso se ha completado realmente. Si el cumplimiento peligra, hay que informar del retraso antes de que venza el plazo y comunicar qué se hará a continuación. Una semana después se pueden revisar brevemente los acuerdos: qué se ha hecho, qué tiene una nueva fecha y qué espera una decisión de la persona responsable del proceso. No se trata de proclamar un éxito por haber completado una sola tarea. Sin embargo, cumplir de forma visible una promesa acotada da al personal una base mejor para valorar la siguiente etapa que pedirle que participe en un gran proyecto apoyándose solo en palabras.

Cómo evaluar la disposición durante el proceso

No conviene evaluar la disposición una sola vez, antes de la primera reunión. La revisión de herramientas muestra que su evaluación tiene varias dimensiones y debe referirse a un cambio y un entorno concretos; no propone una escala universal. Por eso, durante la implantación se puede preguntar por separado si las nuevas medidas tienen sentido, qué competencias hacen falta, de cuánto tiempo se dispone y si es posible obtener ayuda. También hay que comprobar si los recursos previstos están disponibles y qué dificultades han surgido ya en la práctica. Asistir a una reunión o expresar entusiasmo en términos generales no demuestra que el personal pueda asumir las nuevas tareas. Si las respuestas revelan obstáculos, deben servir para ajustar las condiciones de trabajo o el plan, no para juzgar la actitud del equipo.

Qué hacer si se vuelve a perder credibilidad

Incluso un compromiso asumido con prudencia puede quedar incumplido. En ese caso, tardar en explicar lo ocurrido puede causar otra pérdida de credibilidad: el equipo quizá note las consecuencias del retraso antes de conocer su motivo. Conviene reconocer pronto la promesa incumplida, analizar el obstáculo y comunicar una nueva decisión. Si se calcularon mal los recursos, es más sensato reducir el alcance de la medida o cambiar el plazo que mantener un plan irreal. También hay que rendir cuentas de las decisiones de la dirección, por ejemplo, sobre recursos y prioridades, para que la responsabilidad no recaiga únicamente en el personal. Esta forma de actuar no borra la decepción anterior, pero permite al equipo ver cómo reaccionan quienes dirigen el proyecto cuando lo previsto no se cumple.

Que el personal comparta el objetivo del cambio no significa que tenga el tiempo, las competencias y el apoyo necesarios para llevarlo a cabo. Tras una implantación fallida, conviene empezar por revisar los compromisos anteriores y las condiciones de trabajo actuales.

Empatyzer para recuperar la confianza en los cambios en el hospital

El director de un hospital que quiera anunciar un cambio después de haber incumplido acuerdos puede empezar por preparar su conversación con el equipo. La sección «Sobre mí» de Empatyzer le ayuda a examinar cómo asume compromisos, incluida su tendencia a prometer demasiadas cosas a la vez. Em, en el contexto del equipo, puede ayudarle a formular preguntas sobre las experiencias anteriores del personal y los compromisos pendientes: qué acuerdos siguen abiertos, qué impidió cumplirlos y qué explicaciones faltan. En una conversación con Em, el director puede preparar un mensaje que reconozca el fracaso anterior sin culpar a otros, defina un primer paso viable y responda al escepticismo justificado de un grupo que espera hechos, no más promesas. Después de la reunión, las microlecciones ayudan a retomar los acuerdos en lugar de dejar el trabajo en un anuncio aislado. La herramienta ayuda a preparar estas acciones; cumplir los compromisos y comprobar las condiciones de implantación sigue siendo responsabilidad de quienes están a cargo del cambio.