¿Quién influye realmente en el hospital? Líderes informales y referentes del personal

Por qué no basta con el organigrama

El organigrama muestra quién puede tomar una decisión, pero no explica qué voces ayudan al equipo a aceptarla. En entrevistas con 24 responsables de tres regiones de Suecia se describieron diferencias entre la autoridad formal, el reconocimiento de los demás y la capacidad real de actuar. Algunos responsables clínicos tenían influencia, aunque ellos mismos situaban el poder en otra parte. Para la dirección de un hospital, la pregunta práctica es, por tanto, de quién quieren conocer la opinión los profesionales antes de reaccionar a un comunicado de la dirección. La autoridad puede surgir de la experiencia a pie de cama, de la ayuda en situaciones urgentes o de la capacidad para organizar un turno. Son pistas útiles para observar, no una lista cerrada de líderes: el estudio cualitativo sueco no indica con qué frecuencia se dan estas diferencias en Polonia.

Tres fuentes de autoridad informal

La autoridad informal tiene distintas fuentes que conviene no confundir. La posición profesional puede influir en la disposición a tomar la palabra, mientras que la confianza en un líder está relacionada con un liderazgo que fomenta la autonomía. Una tercera fuente de influencia puede ser el acceso a la información: alguien sabe a quién acudir con un problema y cómo transmitir un mensaje entre grupos. Conviene observar por separado a quién consultan los profesionales más jóvenes sobre la práctica diaria y en quién buscan apoyo durante un desacuerdo. No tiene por qué ser la misma persona. Los datos de encuestas realizadas en 23 unidades de cuidados intensivos neonatales ayudan a entender la importancia de la jerarquía y la seguridad psicológica, pero no demuestran una mejora en los resultados de los pacientes. Los hallazgos sobre la confianza proceden, por su parte, principalmente de estudios organizativos ajenos a la medicina.

Cómo trazar un mapa de influencia útil

Para empezar a trazar un mapa de influencia, es mejor plantear preguntas concretas sobre el trabajo que pedir que se señale a «la persona más popular». ¿Con quién consulta el personal una decisión difícil? ¿Quién ayuda a entenderse a enfermeras y médicos cuando un asunto afecta a más de una profesión? Conviene comparar las respuestas entre turnos, unidades y grupos profesionales, porque una sola perspectiva puede no reflejar toda la circulación de la información. Observa también quién transmite los mensajes y ayuda a resolver problemas reales durante el turno. Este mapa es una descripción provisional de las relaciones, no otro organigrama ni un nombramiento como líder. Si cambia la composición del equipo, hay que revisarlo. Su valor reside en preparar mejor las conversaciones, no en asignar etiquetas permanentes a las personas.

Líder de opinión o persona que controla el acceso

Tener mucha influencia no significa necesariamente representar bien al equipo. Al hablar con un referente, conviene averiguar si transmite las preguntas de otros profesionales y les ayuda a llegar a sus superiores, o si habla solo en nombre propio. Al mismo tiempo, comprueba si alguien recién llegado a la unidad puede obtener información y plantear una observación sin intermediarios. Una crítica al proyecto puede estar justificada: señalar un riesgo durante el turno no es lo mismo que condicionar la colaboración a privilegios personales. Sería una señal de alerta que todos los contactos con el equipo tuvieran que pasar por una sola persona y que esta decidiera qué objeciones llegan a la dirección. La evaluación debe basarse en las conductas y en el acceso de los demás a la conversación, no solo en la simpatía que despierte una persona influyente.

Participar en el cambio con un mandato claro

Invitar a un referente informal a participar en un cambio exige definir su mandato. En las entrevistas suecas se describió cómo se encomendaban tareas de integración a personas con facultades limitadas; es un recordatorio de que consultar sobre un proyecto no equivale a tener derecho a decidir. La dirección debe explicar qué decisiones requieren consulta, qué se puede modificar todavía, hasta cuándo se recogen comentarios y quién tomará la decisión final. También hay que indicar quién responderá a las preguntas de los profesionales que no formen parte del grupo reducido. Se puede preguntar a un referente de la unidad: «¿Qué dos personas de distintas profesiones nos ayudarían a comprobar cómo funcionaría esta idea durante el turno?». Así se incorporan a la conversación grupos menos visibles cuyo trabajo diario se verá directamente afectado por el cambio.

Cómo evitar un círculo privilegiado

Si siempre se consulta a las mismas personas, la influencia puede convertirse en acceso exclusivo a la dirección. Por eso conviene justificar la elección de participantes por su experiencia relacionada con el cambio y por la necesidad de conocer las perspectivas de distintas profesiones y turnos. El resto del personal debe disponer de una vía paralela para plantear sus observaciones. Los criterios de selección transparentes y las respuestas a las objeciones importantes permiten mostrar qué ha aportado el equipo a la conversación sin revelar información confidencial. En una encuesta realizada en 23 unidades de cuidados intensivos neonatales, las conductas inclusivas de los líderes se asociaron con la seguridad psicológica en equipos cuyos miembros tenían distinta posición profesional. Es un argumento para prestar atención a quién puede tomar la palabra, no una prueba de que la selección de participantes en las consultas produzca por sí sola un efecto determinado.

¿La influencia favorece la colaboración?

Tras las consultas, conviene preguntarse no solo si la persona influyente apoyó el proyecto, sino también si la conversación se volvió más amplia y sustantiva. ¿Llegaron observaciones de profesionales que antes rara vez tomaban la palabra? ¿Pudieron las distintas profesiones plantear sus objeciones sin recurrir a un único intermediario? El acuerdo del círculo más cercano al referente no sustituye esta evaluación. Una encuesta realizada en 23 unidades de cuidados intensivos neonatales encontró una asociación entre las conductas inclusivas de los líderes y la seguridad psicológica, pero el carácter observacional de los datos no permite atribuirles una mejora en los resultados de los pacientes. Para el hospital, la prueba práctica no es, por tanto, la popularidad del líder, sino si su participación facilita la colaboración y da cabida a nuevas perspectivas.

El cargo no lo dice todo sobre la influencia en un hospital. Conviene observar a quién pide consejo el personal, cómo circula la información y si la participación de los líderes informales da voz también a otros profesionales.

Empatyzer en la conversación con un líder informal del hospital

Cuando la dirección prepara un cambio que requiere la participación de enfermeras y médicos, puede utilizar Empatyzer para planificar las conversaciones, no para identificar al «verdadero líder». El mapa de similitudes le ayuda a formular preguntas sobre las diferencias entre los estilos de colaboración de los distintos grupos. Después puede hablar con Em teniendo en cuenta a una persona concreta para preparar una reunión con un referente de la unidad: cómo presentar el objetivo del cambio, qué preguntar y cómo invitar a esa persona a señalar otras perspectivas. Para evaluar su influencia real sigue siendo necesario observar a quién se consulta y cómo circula la información en el hospital. Em, en modo equipo, puede ayudar a adaptar el lenguaje del cambio a las distintas preferencias de colaboración. Conviene ensayar por separado la conversación con el referente y una breve reunión informativa para toda la unidad, así como preparar dos versiones de la invitación al diálogo. Comparar estilos sirve para preparar el contacto, no para emitir un diagnóstico psicológico del líder ni trasladarle la responsabilidad de la decisión.