Wenn eine Führungskraft im Krankenhaus die Information des Patienten über einen Fehler ablehnt

Was über den Vorfall bekannt ist

Wenn eine Führungskraft nach einem Vorfall das Gespräch mit dem Patienten zurückhält, klären Sie zunächst, was tatsächlich bekannt ist. Prüfen Sie den aktuellen Zustand des Patienten, die ergriffenen Maßnahmen und bestätigte Einträge in der Dokumentation. Fragen nach den Ursachen und Vermutungen über eine Schuld halten Sie getrennt davon fest. Eine noch laufende Analyse entbindet nicht davon, den Patienten weiter zu versorgen und ihm Informationen zu geben, die für die weitere Behandlung wichtig sind. Eine Übersichtsarbeit zu 26 Studien über die Erfahrungen von Patienten und Angehörigen nach der Offenlegung eines Vorfalls betonte die Bedeutung eines zeitnahen Kontakts, von Erklärungen, kontinuierlichem Austausch, Unterstützung und Beteiligung. Da qualitative Studien überwogen, lässt sich daraus kein einziges bestes Vorgehen für das Gespräch ableiten. Ausgangspunkt bleiben die konkreten Fakten und Bedürfnisse des betroffenen Menschen, nicht eine Vermutung darüber, wer den Fehler verursacht hat.

Worauf sich der Widerstand der Führungskraft bezieht

Der Widerstand der Führungskraft kann den Zeitpunkt des Kontakts, die gesprächsführende Person oder die Information des Patienten an sich betreffen. Statt eine Vertuschung zu unterstellen, fragen Sie, was die Entscheidung konkret aufhält: unklare Fakten, Sorge vor Haftung oder die Frage, wie das Gespräch mit dem Patienten geführt werden soll. Bitten Sie um eine Begründung und um Hinweis auf das einschlägige Verfahren der Einrichtung. Von der Antwort hängt ab, ob Fakten geklärt, die gesprächsführende Person festgelegt oder der Fall weitergegeben werden muss. Klären Sie auch, wer bis wann entscheidet, damit das Hinauszögern nicht stillschweigend zur Lösung wird. Halten Sie Entscheidungen und geäußerte Bedenken nach den Regeln der Einrichtung fest. So kann die nächste beteiligte Person den Verlauf nachvollziehen und sieht nicht nur einen Streit zwischen Beschäftigten und Führungskraft.

Wie Sie Bedenken vorbringen

Bringen Sie Ihre Bedenken als konkrete Beobachtung, mögliche Folge der Verzögerung und Bitte um eine Entscheidung vor – nicht als Urteil über die Absichten der Führungskraft. Sagen Sie, welche Angaben zum Zustand des Patienten und zu den ergriffenen Maßnahmen bereits bestätigt sind, was noch geprüft werden muss und warum der Zeitpunkt des Kontakts für die weitere Versorgung wichtig sein kann. Eine Übersichtsarbeit zu 294 Veröffentlichungen über das Ansprechen von Bedenken im Gesundheitswesen beschreibt, dass eine Sorge einer Person mit Handlungsmöglichkeiten mitgeteilt wird; sie klärt jedoch nicht, welche Art der Meldung am wirksamsten ist. Reagiert die Führungskraft nicht, ermitteln Sie die nächsthöhere zuständige Stelle und nutzen Sie den in der Einrichtung vorgesehenen Eskalationsweg. Ziel ist eine Entscheidung für den Patienten, nicht der Sieg in einem persönlichen Streit.

Wer für den Kontakt mit dem Patienten zuständig ist

Die Einigung, dass der Patient informiert werden sollte, reicht nicht aus, wenn niemand für den Kontakt zuständig ist. Fragen Sie die Führungskraft, wer befugt und vorbereitet ist, das Gespräch zu führen, bis wann das Team bestätigte Fakten zusammenträgt und wann es die nächste Aktualisierung gibt. Die gesprächsführende Person sollte den Verlauf des Vorfalls kennen; alle anderen müssen wissen, wie sie neue Erkenntnisse an sie weitergeben. Stimmen Sie möglichst vorher ab, was sich anhand der verfügbaren Informationen sagen lässt und welche Fragen offenbleiben. Wenn die Analyse noch läuft, stellen Sie sie dem Patienten gegenüber nicht als abgeschlossen dar. Ein klarer Termin für das nächste Gespräch hält den Kontakt aufrecht, ohne vorzugeben, dass alle Ursachen schon bekannt sind.

Das Risiko für Beschäftigte

Das Abhängigkeitsverhältnis am Arbeitsplatz kann es Beschäftigten erschweren, eine Entscheidung der Führungskraft infrage zu stellen – besonders, wenn jemand mit weniger Erfahrung im Team Bedenken äußert. Deshalb sollte die Sicherheit des Patienten nicht von einer einsamen Konfrontation abhängen. Klären Sie, an welche unabhängige Anlaufstelle der Einrichtung Sie sich bei Druck oder Sorge vor Repressalien wenden können und welcher Eskalationsweg vorgesehen ist, wenn die vereinbarte Vorgehensweise zur Information des Patienten verweigert wird. Trennen Sie im Gespräch die Beurteilung der Kommunikation von der Beurteilung der Person: Benennen Sie die Entscheidung, ihre möglichen Folgen und die nötige Klärung. Das beseitigt die hierarchische Spannung nicht, lenkt den Blick aber auf die Verantwortung der Organisation. Beschäftigte sollten wissen, wo sie Unterstützung finden.

Die Aufgaben voneinander trennen

Nach einem Vorfall laufen Aufgaben mit unterschiedlichen Zielen parallel: die Versorgung und Information des Patienten, die Analyse des Vorfalls und die Unterstützung der beschäftigten Person. Sie sollten weder einer einzigen Person aufgebürdet noch als aufeinanderfolgende Schritte behandelt werden, von denen erst einer abgeschlossen sein muss, bevor der nächste beginnt. Die Weitergabe bestätigter Informationen bedeutet nicht, dass Ursachen oder Schuld bereits vollständig geklärt sind. Umgekehrt sollte die laufende Analyse Informationen, die der Patient jetzt braucht, nicht zurückhalten. Legen Sie fest, wer für welche Aufgabe zuständig ist und wie neue Erkenntnisse die gesprächsführende Person erreichen. Patient und Angehörige sollten eine klare Anlaufstelle für weitere Fragen haben. So kann es beim nächsten Kontakt um neue Fakten gehen, statt erneut klären zu müssen, wer den Fall betreut.

Lehren für die Verfahrensregeln

Prüfen Sie nach Abschluss der dringenden Maßnahmen, wie viel Zeit bis zur ersten Information des Patienten verging und was die Entscheidung der Leitung aufgehalten hat. Fehlten bestätigte Fakten, eine benannte Person für das Gespräch oder ein klarer Weg bei Widerstand der Führungskraft? Aus dieser Überprüfung sollten praktische Festlegungen für ähnliche Vorfälle hervorgehen: Wer darf über den Kontakt entscheiden, wer spricht mit dem Patienten, wie wird der Termin für eine Aktualisierung festgelegt und wohin gehen Fragen der Angehörigen? Auch eine Vertretung muss bestimmt sein, falls die zuständige Person zögert oder nicht erreichbar ist. Es geht nicht darum, einen stets gleichen Gesprächsverlauf zu versprechen, sondern Verzögerungen und unklare Zuständigkeiten nach den Vorgaben der Einrichtung zu verringern.

Der Widerstand einer Führungskraft sollte Beschäftigte mit der Entscheidung über ein Gespräch mit dem Patienten nicht alleinlassen. Es hilft, bestätigte Fakten festzuhalten, eine verantwortliche Person zu benennen und den vorgesehenen Eskalationsweg zu nutzen.

Empatyzer im Gespräch über die Offenlegung eines Fehlers gegenüber dem Patienten

Vor dem Gespräch mit der Führungskraft können Beschäftigte Empatyzer nutzen, um bestätigte Fakten, offene Fragen und Zuständigkeiten zu ordnen. Mit Em formulieren sie eine kurze, sachliche Mitteilung: Was ist über den Vorfall bekannt, welche Informationen braucht der Patient jetzt und welche Entscheidung steht noch aus? Die Ansicht zum Beziehungsvergleich kann helfen, die Form der Frage an ein schwieriges Arbeitsverhältnis anzupassen, ohne ihren Inhalt zu verändern. Mikrolektionen können dabei unterstützen, Fakten und klärungsbedürftige Punkte ruhig zu benennen. Im Gespräch mit Em über die eigene Situation können Beschäftigte üben zu fragen, wer für den Kontakt mit dem Patienten zuständig ist und für wann er geplant ist. Sie können sich auch auf eine weitere Verzögerung der Entscheidung vorbereiten. Das hilft bei der Gesprächsvorbereitung, ersetzt aber weder das Verfahren der Einrichtung noch die Feststellung des Patientenzustands oder die Entscheidung der zuständigen Personen. Verweigert die Führungskraft weiterhin Maßnahmen, sollten Beschäftigte den vorgesehenen Eskalationsweg nutzen, statt die gesamte Last allein zu tragen.