Nach einem medizinischen Fehler auf der Station: Wie kann die Stationsleitung das Personal am ersten Tag unterstützen?

Die ersten Minuten: Patient und kontinuierliche Versorgung

Wenn auf der Station ein Fehler passiert oder ein Fehler vermutet wird, prüft die vorgesetzte Person zuerst den Zustand des Patienten und klärt, ob sofortiges medizinisches Handeln nötig ist. Zugleich sorgt sie dafür, dass die Versorgung weiterläuft: Braucht die am Vorfall beteiligte Person eine Pause oder kann sie nicht sicher weiterarbeiten, übernimmt jemand anderes ihre Aufgaben. Dokumentation und verfügbare Spuren des Vorfalls sichert die vorgesetzte Person nach den Vorgaben der Einrichtung, damit spätere Feststellungen auf erhaltenen Informationen beruhen können. Dafür muss noch keine schuldige Person benannt werden. In den ersten Minuten geht es um den Patienten, seine Behandlung und die Sicherung der Fakten; über Verantwortung wird gesprochen, nachdem die dringenden Versorgungsbedürfnisse geklärt sind. Diese Reihenfolge ermöglicht es auch, sich um die betroffene Person zu kümmern, ohne notwendige Maßnahmen für den Patienten zu unterbrechen.

Ein Gespräch, mehrere getrennte Ziele

Im ersten Gespräch mit der betroffenen Person können mehrere Themen zur Sprache kommen, doch daraus sollte kein Verhör werden. Die vorgesetzte Person sagt, was über den Vorfall bereits bekannt ist, was noch offen ist und was geklärt werden muss. Sie erfragt die Fakten, die für dringende Entscheidungen nötig sind, und fragt davon getrennt nach den praktischen Bedürfnissen der Person und danach, ob sie ihre Aufgaben sicher ausführen kann. Dies ist nicht der Moment, aus einer Schilderung ein Disziplinargespräch zu machen. Drei Ziele sollten klar auseinandergehalten werden: notwendige Informationen einholen, Unterstützung anbieten und die zuständige Aufarbeitung einleiten. Sie unterscheiden sich in Umfang, Zeitpunkt und darin, wer daran beteiligt sein sollte. So muss nicht ein einziges Gespräch den gesamten Vorfall klären.

Unterstützung und Verantwortung schließen sich nicht aus

Nach einem Vorfall können Mitarbeitende emotionale, praktische und organisatorische Unterstützung brauchen; eine Forschungsübersicht beschreibt diese Bedürfnisse. Die vorgesetzte Person kann deshalb nach dem Befinden fragen und Hilfe anbieten, zugleich den Vorfall dokumentieren und eine sorgfältige Klärung der Fakten ankündigen. Sie muss weder versprechen, dass es keine Konsequenzen geben wird, noch die Bewertung des Vorfalls mit einer Bewertung des Menschen gleichsetzen. Unterstützung und Verantwortung schließen sich nicht aus, solange in keinem der Gespräche die Ursachen vorschnell festgelegt werden. Auch die Grenzen der Erkenntnisse sind wichtig: Die Übersicht umfasste 99 Studien, aber nur 11 untersuchten die Wirksamkeit von Maßnahmen. Die Ergebnisse zu kollegialen Unterstützungsprogrammen waren gemischt; kontrollierte Vergleiche und randomisierte Studien gab es nur wenige. Aus diesen Daten ergibt sich keine einzelne verlässlich wirksame Form der Hilfe.

Was man unmittelbar nach dem Vorfall nicht sagen sollte

Unmittelbar nach einem Vorfall kommt es darauf an, wie Fragen gestellt werden. Öffentlich danach zu fragen, wer schuld ist, greift der Rekonstruktion der Fakten vor und kann aus einem dringenden Gespräch eine Bewertung der Person machen. Ebenso wenig hilft es, mit „Es ist doch nichts passiert“ oder „Jeder macht Fehler“ zu beruhigen, wenn die betroffene Person eine schwierige Situation durchlebt. Ein „Wie konntest du nur?“ unterstellt wiederum Verantwortung, bevor geklärt ist, was geschehen ist. Auch eine sofortige, ausführliche Schilderung der Gefühle sollte nicht verlangt werden. Besser ist es, klar zu sagen, welche Informationen jetzt für die Versorgung des Patienten gebraucht werden, und zu fragen, was die betroffene Person im Moment benötigt. Auf ein ausführlicheres Gespräch kann man später zurückkommen, ohne es in der ersten Anspannung zu erzwingen.

Was Übersichtsarbeiten zur Unterstützung zeigen

Übersichtsarbeiten zeigen, dass Unterstützung nach Vorfällen unterschiedliche Formen annimmt. Die Beschreibung solcher Angebote belegt aber nicht, dass jedes Gespräch wirksam ist. Eine systematische Übersichtsarbeit erfasste 16 Studien zu 12 Programmen; die Hinweise auf einen Nutzen dieser Angebote sind bislang vorläufig. Eine weitere Übersicht umfasste 99 Studien zu den Bedürfnissen des Personals und der erhaltenen Hilfe; nur 11 davon untersuchten die Wirksamkeit von Maßnahmen. Diese Unterscheidung ist wichtig: Eine betroffene Person kann sich Kontakt wünschen, den sie tatsächlich nicht bekommt. Ein Programm bereitzustellen, garantiert jedoch nicht, dass die Belastung nach dem Vorfall abnimmt. Die vorgesetzte Person sollte deshalb kein einzelnes Modell, auch keine kollegiale Unterstützung, als bewährte Lösung für alle darstellen. Besser ist es, verfügbare Möglichkeiten anzubieten und zu prüfen, ob sie zu den Bedürfnissen der jeweiligen Person passen.

Ein Weg zur Unterstützung für die ersten 24 Stunden

Für die ersten 24 Stunden empfiehlt es sich, einen einfachen Kontaktweg zu vereinbaren, statt die betroffene Person mit einem allgemeinen Hilfsversprechen allein zu lassen. Die vorgesetzte Person benennt eine Ansprechperson und weist sowohl auf ein Gespräch mit einer vertrauten Kollegin oder einem vertrauten Kollegen als auch auf einen offiziellen Unterstützungsweg hin. Sie klärt, ob eine Pause, andere Aufgaben oder eine Vertretung nötig sind, und erklärt das weitere Verfahren. Sie vereinbart einen Termin für das nächste Gespräch und bespricht, wie neue Fakten mitgeteilt werden können, falls der betroffenen Person noch etwas Wichtiges einfällt. Bei starker seelischer Belastung schlägt sie den Kontakt zu einer geeigneten Fachperson vor und zeigt auf, wie dringend benötigte Hilfe erreichbar ist. Das ist ein Vorschlag zur Gestaltung der ersten 24 Stunden, kein wissenschaftlich bestätigter Ablaufplan mit festem Zeitrahmen.

Weitere Aufarbeitung, ohne den Kontakt zu verlieren

Sobald die akute Situation abgesichert ist, erklärt die vorgesetzte Person der betroffenen Person, wer den Vorfall weiter untersucht und wie Informationen weitergegeben werden. Sie verschiebt jedoch nicht alle Maßnahmen bis zum Abschluss der Klärung: Dringende Änderungen zur Sicherung der Versorgung sollten dokumentiert und umgesetzt werden, sobald sie nötig sind. Die spätere Analyse sollte rekonstruieren, welche Informationen zum Zeitpunkt der Entscheidungen vorlagen, statt diese allein anhand später gewonnener Erkenntnisse zu bewerten. Bevor Schlussfolgerungen gezogen werden, sollte die betroffene Person Gelegenheit haben, sich zur Darstellung des Vorfalls zu äußern. Die vorgesetzte Person fragt erneut nach ihren Bedürfnissen, wenn die erste Anspannung nachgelassen hat. So bedeutet die Klärung der Fakten weder einen Kontaktabbruch noch eine vorweggenommene Ursache.

Im ersten Gespräch nach einem Vorfall sollten dringende Fakten, die Bedürfnisse der betroffenen Person und die spätere Klärung der Verantwortung getrennt bleiben.

Empatyzer bei der Unterstützung des Personals nach einem medizinischen Fehler

Eine Stationsleitung, die kurz nach einem schwierigen Vorfall mit einem Arzt sprechen wird, kann mit Em einige erste Sätze vorbereiten. Zuerst ordnet sie, was bereits für den Patienten getan wurde. Dann formuliert sie eine Frage nach den dringenden Bedürfnissen des Mitarbeiters und kündigt an, wann sie das Gespräch fortsetzen werden. Fragen zu den jetzt benötigten Fakten bereitet sie getrennt davon vor, ohne sie mit einer Bewertung der Verantwortung zu vermischen. Im Gespräch mit Em im Modus „Über mich“ kann sie ihren eigenen Impuls betrachten, sofort eine Antwort finden zu wollen, und entscheiden, wie sie diese Anspannung nicht auf den Mitarbeiter überträgt. Ist ein Profil der betreffenden Person verfügbar, kann ein Gespräch über sie helfen, das Kontaktangebot passend zu formulieren. Mikro-Lerneinheiten können die Gewohnheit stärken, vor der Analyse des Verhaltens nach dem dringenden Bedarf zu fragen. Ein so vorbereiteter Gesprächseinstieg ersetzt weder medizinische Maßnahmen noch die formelle Aufarbeitung des Vorfalls. Er hilft der Stationsleitung, das erste Gespräch ruhig zu führen und Patientensicherheit, Fakten und Unterstützung klar voneinander zu trennen.