Führungskraft im Krankenhaus: Wie unterstützen Sie Mitarbeitende nach einem belastenden Ereignis?

Der erste Kontakt: ein erreichbarer Mensch

Nach einem belastenden Ereignis möchten Mitarbeitende im Krankenhaus nicht immer sofort über ihre Gefühle sprechen. Der erste Kontakt kann ein erreichbarer Mensch sein: jemand aus dem Team oder eine Führungskraft, mit der die betroffene Person sprechen möchte. Es lohnt sich zu fragen, ob sie heute ein Gespräch, eine Vertretung bei einer Aufgabe oder Informationen zu den nächsten Schritten braucht. Im Dienst zählen ein unkomplizierter Weg, jemanden telefonisch zu erreichen, und die Möglichkeit, ein Gespräch abzulehnen, ohne sich einen späteren Kontakt zu verbauen. Ein Review von 99 Studien beschreibt den Bedarf an Unterstützung durch Kolleginnen, Kollegen und Vorgesetzte; nur 11 Studien untersuchten jedoch die Wirksamkeit von Interventionen. Die Ergebnisse kollegialer Unterstützungsprogramme waren uneinheitlich, kontrollierte Vergleiche und randomisierte Studien selten. Eine erreichbare Ansprechperson ist daher ein wichtiger Anfang, aber kein Versprechen auf eine gesundheitliche Besserung.

Was kollegiale Unterstützung leisten kann

Eine Person aus dem Team kann nach dem Ereignis zuhören, dabei helfen, aktuelle Bedürfnisse zu benennen, und auf verfügbare Hilfsangebote hinweisen. Sie muss nicht auf einen ausführlichen Bericht drängen. Bevor sich das Gespräch vertieft, sollten die Grenzen der Vertraulichkeit geklärt werden, damit die betroffene Person weiß, was mit ihren Angaben geschehen kann. Die unterstützende Person stellt keine Diagnosen, führt keine Psychotherapie durch und klärt keine Schuldfrage. Wird andere Hilfe gebraucht, kann sie den Weg zur Führungskraft oder zu Fachleuten zeigen, statt jedes Problem selbst lösen zu wollen. Diese klaren Grenzen ermöglichen einen persönlichen, unkomplizierten Kontakt, ohne ihn mit professioneller Versorgung oder einem formalen Verfahren zu verwechseln.

Die Rolle der Führungskraft im selben System

Nach einem Ereignis hat die Führungskraft Aufgaben, die ein zugewandtes Gespräch mit Kolleginnen oder Kollegen nicht ersetzen kann. Sie kann für eine ausreichende Besetzung und Vertretung sorgen, über die nächsten Schritte informieren und klären, wie die Rückkehr zu den Aufgaben sicher gestaltet werden kann. Dabei sollte sie das Unterstützungsangebot vom formalen Verfahren zum Ereignis trennen, damit die betroffene Person den Zweck des jeweiligen Gesprächs versteht. Die Einladung, Hilfe in Anspruch zu nehmen, darf auch nicht an die Stelle einer Verbesserung der Arbeitsbedingungen treten, wenn dort Veränderungen nötig sind. Da die Führungskraft die Arbeit organisiert und Entscheidungen für das Team trifft, sollte sie nicht die einzige Person sein, die einen vertraulichen Kontakt anbietet. Mitarbeitende brauchen die Möglichkeit, eine andere Ansprechperson zu wählen.

Wann fachliche Hilfe angeboten werden sollte

Wenn Mitarbeitende selbst um fachliche Hilfe bitten, sollte ihnen gezeigt werden, wie sie ohne Vermittlung durch die Führungskraft Kontakt aufnehmen können. Ein solches Angebot ist auch sinnvoll, wenn die Belastung anhält, Symptome den Alltag beeinträchtigen oder Anzeichen einer Gefährdung auftreten. Die Einrichtung sollte festlegen, wer vor Ort und außerhalb der regulären Arbeitszeiten dringende Hilfe leistet, damit es nicht bei einer allgemeinen Empfehlung bleibt. Eine professionelle Beratung erfüllt eine andere Aufgabe als das Zuhören durch Kolleginnen und Kollegen; beides sollte daher nicht als austauschbar dargestellt werden. Ein Review von 16 Studien beschrieb 12 Unterstützungsprogramme nach belastenden Ereignissen, die verschiedene Hilfsebenen umfassten. Es zeigte auch Hürden bei der Umsetzung und Erfahrungen der unterstützenden Personen. Die Daten zum Nutzen der Programme sind hingegen noch vorläufig.

Der Wechsel zwischen den Unterstützungsebenen

Mitarbeitende entscheiden sich vielleicht zunächst für ein Gespräch mit einer Person aus dem Team, benötigen später eine Entscheidung der Führungskraft zu ihren Aufgaben und erst danach eine Beratung. Deshalb sollten von Anfang an alle drei Möglichkeiten und die Wege zwischen ihnen erklärt werden. Ein Wechsel der Unterstützungsform sollte nicht bedeuten, das gesamte Ereignis noch einmal schildern zu müssen. Vor der Weitergabe von Informationen ist die betroffene Person um Einwilligung zu bitten; der Umfang der Angaben sollte auf das Nötigste begrenzt bleiben. Außerdem muss geklärt sein, wer den Kontakt weitervermittelt, welche Informationen weitergegeben werden dürfen und wie die betroffene Person außerhalb der Arbeitszeiten eine Rückmeldung erhält. Ebenso wichtig ist die Einladung, sich erneut zu melden: Wer heute ein Gespräch ablehnt, kann morgen Unterstützung brauchen.

Was über die Wirksamkeit tatsächlich bekannt ist

Dass ein Programm eingeführt wurde, sagt noch nichts darüber aus, ob es die Gesundheit des Personals verbessert. Ein Review von 16 Studien beschrieb 12 unterschiedliche Programme, doch die Daten zu ihrem Nutzen sind vorläufig und die Möglichkeiten zur Bewertung ihrer Wirkung begrenzt. Ein weiteres Review mit 99 Studien zeigt zudem eine Lücke zwischen der Unterstützung, die Mitarbeitende sich wünschen, und der, die sie erhalten. Nur 11 der darin erfassten Studien untersuchten die Wirksamkeit von Interventionen; die Ergebnisse zur kollegialen Unterstützung waren uneinheitlich. Eine Beschreibung des Programmablaufs, die Zahl der Kontakte oder die Zufriedenheit der Teilnehmenden belegen daher keine gesundheitliche Besserung. Allein die Existenz eines Programms ist kein Grund, eine Verringerung von PTBS-Symptomen zu versprechen. Die Zugänglichkeit der Hilfe und die Erfahrungen der Mitarbeitenden sollten gesondert bewertet werden; Schlussfolgerungen zu gesundheitlichen Auswirkungen müssen sich am Studiendesign orientieren.

Wie sich das Unterstützungssystem überprüfen lässt

Um zu prüfen, ob der Unterstützungsweg in einem Krankenhaus funktioniert, kann man mit leicht überprüfbaren Fragen beginnen: Ist die Telefonnummer erreichbar, wie lange dauert es bis zu einer Antwort und ist auch nach dem Dienst ein Kontakt möglich? Zu klären ist außerdem, ob Mitarbeitende ihre Ansprechperson wählen können und wissen, wann sie sich an Kolleginnen oder Kollegen und wann an Fachleute wenden können. Anonyme Fragen zur Vertraulichkeit in der Praxis und zu Hürden bei der Nutzung können Probleme sichtbar machen, die sich aus der Zahl der Gespräche allein nicht ablesen lassen. Die gesammelten Informationen sollten dazu dienen, die Vermittlung von Hilfe zu verbessern, nicht ein Register über die Gefühle einzelner Personen anzulegen. Zugang, Erfahrungen mit der Unterstützung und ihre gesundheitliche Wirksamkeit bleiben getrennte Fragen.

Nach einem belastenden Ereignis brauchen Mitarbeitende im Krankenhaus möglicherweise ein Gespräch, andere Aufgaben oder fachliche Hilfe. Wichtig ist, dass sie die Form der Unterstützung wählen und auch später darauf zurückkommen können.

Empatyzer im Gespräch über Unterstützung nach einem belastenden Ereignis

Die Leitung eines Krankenhausteams möchte einer Pflegefachkraft nach einem belastenden Ereignis mehrere Unterstützungswege aufzeigen, weiß aber nicht, wie sie das Gespräch beginnen soll. Mit Em kann sie üben zu fragen, was die Pflegefachkraft heute braucht: ein Gespräch, Informationen zu den nächsten Schritten oder Kontakt zu Fachleuten. Sie kann auch einen Satz vorbereiten, der ein weiteres Gespräch anbietet, ohne auf sofortige persönliche Offenbarungen zu drängen. Lehnt die Pflegefachkraft zunächst ein Gespräch ab, hilft Em, eine ruhige Antwort zu formulieren, die das Nein respektiert und eine spätere Rückkehr zum Thema offenlässt. Die Teamansicht kann der Führungskraft helfen, Informationen über erreichbare Ansprechpersonen passend zu vermitteln, ohne einen der Wege als verpflichtend darzustellen. Mikrolektionen können die Gewohnheit stärken, Mitarbeitende nach der Hilfe zu fragen, die sie brauchen. Em hilft auch, eine Einladung zu formulieren, die die Wahl der Kontaktform offenlässt. Für Besetzung, zugängliche Unterstützungswege und Vertraulichkeit muss die Führungskraft weiterhin selbst sorgen; die Vorbereitung des Gesprächs ersetzt das nicht.