Pracovník nemocnice a nesouhlas nadřízeného s informováním pacienta o pochybení

Co je o události známo

Když nadřízený po události pozastaví rozhovor s pacientem, nejprve si ujasněte, co je skutečně známo. Ověřte aktuální stav pacienta, provedené kroky a potvrzené záznamy v dokumentaci; zvlášť si poznamenejte otázky týkající se příčin a domněnky o zavinění. Nejistota ohledně výsledků analýzy neodstraňuje potřebu poskytovat pacientovi průběžnou péči a informace důležité pro její další průběh. Přehled 26 studií o zkušenostech pacientů a rodin po sdělení takové události zdůraznil význam včasného kontaktu, vysvětlení, návaznosti rozhovorů, podpory a zapojení. Převažovaly kvalitativní studie, nelze z nich tedy vyvodit jediný nejlepší způsob vedení rozhovoru. Východiskem zůstávají konkrétní fakta a potřeby daného člověka, nikoli domněnky o tom, kdo pochybil.

V čem spočívá nesouhlas nadřízeného

Nesouhlas nadřízeného se může týkat termínu kontaktu, osoby, která rozhovor povede, nebo samotného záměru informaci sdělit. Místo předpokladu, že chce pochybení skrýt, se zeptejte, co přesně rozhodnutí brání: nejistota ohledně faktů, obava z odpovědnosti, nebo způsob rozhovoru s pacientem. Požádejte o zdůvodnění jeho stanoviska a o určení příslušného postupu pracoviště. Podle odpovědi bude třeba buď upřesnit fakta, domluvit, kdo rozhovor povede, nebo věc předat dál. Zjistěte také, kdo rozhodne a v jakém termínu, aby se odklad nestal tichým řešením. Přijatá rozhodnutí a vznesené pochybnosti zaznamenejte podle pravidel pracoviště. Další osoba tak uvidí průběh věci, nejen spor mezi pracovníkem a nadřízeným.

Jak upozornit na pochybnosti

Pochybnosti sdělte jako konkrétní pozorování, možný důsledek prodlení a žádost o rozhodnutí, nikoli jako hodnocení úmyslů nadřízeného. Řekněte, které informace o stavu pacienta a provedených krocích jsou již potvrzené, co je ještě třeba ověřit a proč může být načasování kontaktu důležité pro další péči. Přehled 294 publikací o upozorňování na problémy ve zdravotnictví popisuje sdělení obavy osobě, která může reagovat; neurčuje však, který způsob upozornění je nejúčinnější. Pokud nadřízený nereaguje, zjistěte, kdo je další odpovědnou osobou, a využijte postup pro předání věci na vyšší úroveň stanovený pracovištěm. Cílem je rozhodnutí týkající se pacienta, nikoli vítězství v osobním sporu.

Kdo odpovídá za kontakt s pacientem

Nestačí se jen shodnout na tom, že pacient má dostat informace, pokud nikdo neodpovídá za kontakt. Zeptejte se nadřízeného, kdo má oprávnění a přípravu k vedení rozhovoru, do kdy tým shromáždí potvrzená fakta a kdy pacientovi poskytne další informace. Osoba vedoucí rozhovor by měla znát průběh události a ostatní musí vědět, jak jí předávat nová zjištění. Je vhodné předem domluvit, co lze na základě dostupných informací říci a které otázky zůstávají otevřené. Pokud analýza stále probíhá, nepředkládejte ji pacientovi jako uzavřenou. Jasný termín navazujícího rozhovoru pomáhá zachovat kontinuitu kontaktu, aniž by se předstíralo, že všechny příčiny jsou již známé.

Riziko pro pracovníka

Pracovní podřízenost může pracovníkovi ztěžovat zpochybnění rozhodnutí nadřízeného, zejména pokud na problém upozorňuje jako služebně mladší člen týmu. Proto bezpečnost pacienta nestavte na osamocené konfrontaci. Zjistěte, na koho nezávislého se lze v zařízení obrátit při nátlaku nebo obavě z odvety a jak věc předat na vyšší úroveň, pokud je odmítnut zavedený postup informování pacienta. V samotném rozhovoru oddělte hodnocení komunikace od hodnocení člověka: pojmenujte rozhodnutí, jeho možné důsledky a to, o čem je třeba rozhodnout. Takový přístup neodstraní napětí v hierarchii, ale pomáhá zaměřit pozornost na odpovědnost organizace. Pracovník by měl vědět, na koho se může obrátit o podporu.

Oddělení jednotlivých úkolů

Po události souběžně probíhají činnosti s různými cíli: péče a komunikace s pacientem, analýza incidentu a podpora pracovníka. Neměly by ležet na jedné osobě ani být považovány za po sobě jdoucí kroky, z nichž jeden je nutné dokončit, než začne další. Sdělení potvrzených informací neznamená úplné objasnění příčin nebo zavinění; probíhající analýza zase nemá zadržovat informace, které pacient potřebuje nyní. Je vhodné domluvit, kdo odpovídá za jednotlivé úkoly a jak se nová zjištění dostanou k osobě, která s pacientem mluví. Pacient a rodina by měli mít jeden určený způsob, jak klást další otázky. Při dalším kontaktu se tak lze věnovat novým faktům místo opětovného vysvětlování, kdo má věc na starosti.

Poučení pro postup pracoviště

Po dokončení neodkladných kroků zjistěte, kolik času uplynulo do prvního informování pacienta a co zdrželo rozhodnutí vedení. Chyběla potvrzená fakta, určená osoba pro rozhovor, nebo jasný postup pro případ nesouhlasu nadřízeného? Takové vyhodnocení by mělo vést k praktickým pravidlům pro podobné události: kdo může rozhodnout o kontaktu, kdo s pacientem mluví, jak se stanoví termín pro sdělení nových informací a kam se obracejí příbuzní se svými otázkami. Je také třeba určit zastupující osobu pro případ, že odpovědná osoba váhá nebo není k dispozici. Nejde o příslib, že každý rozhovor proběhne stejně, ale o omezení prodlev a nejasností v odpovědnosti v souladu s postupem pracoviště.

Nesouhlas nadřízeného by neměl nechat pracovníka samotného s rozhodnutím, zda mluvit s pacientem. Pomáhá ujasnit si potvrzená fakta, určit odpovědnou osobu a využít příslušný postup pro předání věci na vyšší úroveň.

Empatyzer při rozhovoru o sdělení pochybení pacientovi

Před rozhovorem s nadřízeným může pracovník využít Empatyzer k utřídění potvrzených faktů, otevřených otázek a rozdělení odpovědnosti. S Em si připraví krátké, věcné sdělení: co je o události známo, jaké informace pacient potřebuje nyní a o čem je ještě třeba rozhodnout. Pohled na vzájemný vztah může pomoci zvolit formu otázky pro obtížný pracovní vztah, aniž by se změnil její obsah. Mikrolekce mohou pomoci klidně pojmenovat fakta a otázky, o nichž je třeba rozhodnout. V rozhovoru s Em o sobě si pracovník může nacvičit otázku, kdo odpovídá za kontakt s pacientem a na kdy je naplánován, a připravit si také reakci na další odkládání rozhodnutí. Jde o pomoc s přípravou rozhovoru, nikoli o náhradu postupu pracoviště, zjištění stavu pacienta nebo rozhodnutí odpovědných osob. Pokud nadřízený nadále odmítá jednat, měl by pracovník využít příslušný postup pro předání věci na vyšší úroveň, místo aby nesl celou tíhu situace sám.