Kollegiale Ansprechperson im Krankenhaus: Wer unterstützt die Unterstützenden?

Die erste Aufgabe: da sein und fragen

Nach einem Vorfall im Krankenhaus muss eine kollegiale Ansprechperson nicht damit beginnen, den möglichen Fehler zu rekonstruieren. Besser ist es, Mitarbeitende zu fragen, was sie jetzt brauchen, um ihren Dienst sicher zu Ende zu bringen, und ihnen Raum für eine Antwort zu geben. Für die einen ist ein Gespräch dringend, für andere die Klärung arbeitsbezogener Fragen oder der Kontakt zu Vorgesetzten. Eine Übersicht über 99 Studien zeigt, dass die Bedürfnisse von Personal nach Vorfällen vielfältig sind. Deshalb sollte der Erstkontakt nicht auf ein einziges Gesprächsschema reduziert werden. Das belegt allerdings nicht, dass kollegiale Unterstützung für sich genommen immer hilft: Nur 11 Studien untersuchten die Wirksamkeit von Maßnahmen, die Ergebnisse kollegialer Unterstützungsprogramme waren gemischt, und es gab nur wenige kontrollierte Vergleiche und Randomisierungen. Die erste Frage soll also ein Gespräch eröffnen, keine Lösung versprechen.

Zuhören, ohne über Schuld zu urteilen

Einer Person nach einem Vorfall zuzuhören ist etwas anderes, als darüber zu urteilen, ob ihre klinischen Entscheidungen richtig waren. Die Ansprechperson kann sich ihre Schilderung anhören und fragen, ob sie im Moment einfach Gehör finden, verfügbare Hilfsangebote kennenlernen oder Unterstützung bei der Kontaktaufnahme erhalten möchte. Sie sollte nicht nebenbei informell ermitteln oder versprechen, dass eine formelle Aufarbeitung der betroffenen Person recht geben wird. Möchte diese den Vorfall zur Klärung schildern, sollte die Ansprechperson ihr den dafür vorgesehenen Weg nennen. Diese Trennung bewahrt den Sinn des unterstützenden Gesprächs: Es kann um die Bedürfnisse der betroffenen Person gehen, ohne dass von der zuhörenden Person eine klinische Bewertung erwartet wird. Es lohnt sich, diesen Unterschied gleich zu Beginn ausdrücklich zu benennen.

Vertraulichkeit und ihre Grenzen

Vertraulichkeit sollte kein stillschweigendes Versprechen sein, dessen Reichweite erst nach dem Gespräch erklärt wird. Zu Beginn sollte die Ansprechperson sagen, was unter den Gesprächspartnern bleiben kann und in welchen Situationen nach dem geltenden Verfahren gehandelt werden muss. Das betrifft insbesondere Hinweise auf eine gegenwärtige Gefährdung von Patienten oder Mitarbeitenden. Sie sollte auch erklären, wen sie dann kontaktieren kann, damit eine notwendige Weitergabe für die betroffene Person nicht überraschend kommt. Persönliche Einzelheiten sollten nur einem möglichst kleinen Personenkreis zugänglich gemacht werden, ohne das Gespräch in eine verdeckte Untersuchung zu verwandeln. Klare Regeln ermöglichen Mitarbeitenden zu entscheiden, was sie teilen möchten. Der Ansprechperson helfen sie, den Schutz der Privatsphäre nicht mit dem Verschweigen einer Situation zu verwechseln, die Handeln erfordert.

Wann eine Weitervermittlung nötig ist

Nicht jedes Bedürfnis lässt sich in einem kollegialen Gespräch auffangen. Gibt es Anzeichen für eine schwere Krise, ist es Aufgabe der Ansprechperson, Mitarbeitende an geeignete professionelle Hilfe zu vermitteln – nicht, anhand eigener Beobachtungen eine Diagnose zu stellen. Dieselbe Grenze gilt, wenn jemand eine Beurteilung seines Gesundheitszustands, Rechtsberatung oder eine dringende klinische Entscheidung braucht: Die unterstützende Person kann den passenden Kontakt nennen, ersetzt aber weder Fachleute noch Entscheidungsbefugte. Damit eine Weitervermittlung auch außerhalb der üblichen Arbeitszeiten möglich ist, sollte die Organisation für jede Schicht einen Weg zur dringenden Kontaktaufnahme festlegen. Die Ansprechperson muss wissen, wen sie erreichen kann und wie sie der betroffenen Person beim nächsten Schritt hilft, statt es bei einem allgemeinen Rat zu belassen.

Wie man Unterstützende vorbereitet

Zur Vorbereitung einer Ansprechperson gehört das Üben kurzer Gespräche, nicht nur das Lesen von Schulungsunterlagen. Geübt werden sollten die Vorstellung der eigenen Rolle, offene Fragen, die Erklärung der Vertraulichkeit und die Vermittlung an weiterführende Hilfe. Nach einem schwierigen Kontakt muss zudem Beratung möglich sein, ohne dafür unnötige personenbezogene Angaben offenzulegen. Eine Übersicht über 16 Studien beschrieb 12 Unterstützungsprogramme, die sich in Schulung und Organisation unterschieden; sie berücksichtigte auch die Erfahrungen der unterstützenden Personen. Das zeigt, warum Schulung und Zugang zu Beratung Teil der Planung des Angebots sein sollten und nicht Privatsache von Freiwilligen. Es bedeutet allerdings nicht, dass eine abgeschlossene Schulung die Bereitschaft für jedes schwierige Gespräch während des Dienstes belegt.

Die eigenen Grenzen der unterstützenden Person

Auch eine Ansprechperson braucht das Recht zu sagen, dass sie ein bestimmtes Gespräch nicht übernimmt. Eine enge Beziehung zu Mitarbeitenden oder die eigene Erfahrung mit einem ähnlichen Vorfall können es erschweren, den nötigen Abstand zu wahren. Deshalb sollte die Organisation eine Vertretung, den Umfang der Unterstützungsbereitschaft und die Zahl der Gespräche festlegen, die eine Person sicher führen kann. Sie sollte auch klären, an wen man sich in einer schwierigen Situation zur Beratung wenden kann. So bedeuten eine Absage oder die Weitergabe eines Kontakts nicht, dass Mitarbeitende ohne Hilfe bleiben. Freiwilligen darf nicht die Verantwortung für die Behebung systemischer Probleme übertragen werden, selbst wenn diese in Gesprächen zur Sprache kommen. Grenzen der Verfügbarkeit dienen beiden Seiten: Mitarbeitende wissen, wo sie weitere Unterstützung finden, und die Ansprechperson bleibt mit der Situation eines anderen Menschen nicht allein.

Die Qualität des Kontakts beurteilen

Bei der Beurteilung der Kontaktqualität ist wichtig, ob Mitarbeitende wussten, an wen sie sich erneut wenden können, und ob ihre Entscheidung über weitere Hilfe respektiert wurde. War eine Weitervermittlung nötig, sollte geprüft werden, ob die betroffene Person die passende Ansprechperson oder das passende Angebot erreicht hat. Einen Kontakt lediglich genannt zu haben, sollte nicht als Abschluss der Aufgabe gelten. Auch nach Hürden sollte gefragt werden: Was erschwerte es, Unterstützung in Anspruch zu nehmen, und musste die Ansprechperson etwas außerhalb ihrer Rolle tun? Dafür müssen weder Bewertungen vorgenommen noch Schilderungen privater Gefühle der unterstützten Personen gesammelt werden. Eine solche Beurteilung hilft, die Organisation des Kontakts und den Weg der Weitervermittlung zu verbessern. Sie sollte das kollegiale Gespräch nicht zu einem weiteren Ort machen, an dem Mitarbeitende ihre Erlebnisse rechtfertigen müssen.

Kollegiale Unterstützung beginnt mit der Frage nach dem, was gerade gebraucht wird – nicht mit einer Bewertung des Vorfalls. Wer unterstützt, braucht eine klare Rolle, Beratung und die Möglichkeit, den Fall weiterzugeben.

Empatyzer beim Schutz der Grenzen kollegialer Ansprechpersonen

Eine Pflegekraft, die eine Kollegin nach einem Vorfall unterstützt, merkt vielleicht, dass es ihr schwerfällt, das Gespräch zu beenden, obwohl sie selbst die nötige weiterführende Hilfe nicht leisten kann. Vor dem nächsten Kontakt kann sie unter „Über mich“ ihrer Neigung nachgehen, anderen Aufgaben abzunehmen und die Verantwortung für deren Probleme zu übernehmen. Anschließend kann sie im Gespräch mit Em eine kurze Einstiegsfrage und einen Satz vorbereiten, der die Grenzen ihrer Rolle ehrlich erklärt und den Kontakt zu einer geeigneten Person anbietet. Mikro-Lerneinheiten können dabei helfen, aufmerksames Zuhören und die Weitervermittlung zu üben. In der Praxis geht es darum, sagen zu können, dass sie noch einen Moment zuhören kann, aber keine klinische Entscheidung trifft und keine professionelle Hilfe ersetzt. Empatyzer kann helfen, Worte für ein solches Gespräch zu finden. Es legt jedoch keinen krankenhausinternen Weg für dringende Kontakte fest, beurteilt keinen Gesundheitszustand und entbindet die Organisation nicht von ihrer Pflicht, Beratung und Vertretung sicherzustellen.