Soutien entre collègues à l’hôpital : qui soutient la personne qui aide ?

Premier rôle : être présent et poser une question

Après un événement à l’hôpital, le collègue de soutien n’a pas besoin de commencer par reconstituer le déroulement de l’erreur. Mieux vaut demander à la personne ce dont elle a besoin maintenant pour terminer sa garde en sécurité, puis lui laisser le temps de répondre. Pour certains, l’urgence sera de parler ; pour d’autres, de régler des questions liées au travail ou de contacter leur supérieur. Une revue de 99 études montre que les besoins du personnel après un incident sont variés : il ne faut donc pas réduire le premier échange à un scénario unique. Cela ne prouve toutefois pas que le soutien entre collègues soit toujours bénéfique : seules 11 études évaluaient l’efficacité des interventions, les résultats des programmes de soutien entre pairs étaient contrastés, et les comparaisons contrôlées comme les essais randomisés étaient peu nombreux. La première question sert donc à ouvrir le dialogue, pas à promettre une solution.

Écouter sans chercher à établir les responsabilités

Écouter une personne après un événement n’est pas la même chose que déterminer si ses décisions cliniques étaient justes. Le collègue de soutien peut accueillir son récit et lui demander si, pour l’instant, elle souhaite simplement être écoutée, connaître les aides disponibles ou être accompagnée pour prendre contact avec quelqu’un. Il ne doit ni mener en parallèle une enquête informelle ni promettre que l’analyse officielle lui donnera raison. Si son interlocuteur souhaite décrire l’événement pour contribuer à son élucidation, il doit l’orienter vers la procédure prévue. Cette distinction préserve le sens de l’échange de soutien : on peut y parler des besoins de la personne sans attendre de celui qui écoute une appréciation clinique. Il est utile de l’expliquer clairement dès le début.

La confidentialité et ses limites

La confidentialité ne doit pas être une promesse implicite dont on ne précise la portée qu’après l’échange. Dès le départ, le collègue de soutien doit expliquer ce qui peut rester entre les interlocuteurs et quelles situations exigent d’agir conformément à la procédure établie. Cela concerne notamment les informations signalant un danger immédiat pour un patient ou un membre du personnel. Il est également utile de préciser qui contacter dans ce cas, afin que la transmission de la situation ne surprenne pas la personne. Les détails personnels doivent être communiqués au cercle le plus restreint possible, sans transformer l’échange en enquête dissimulée. Des règles claires permettent à chacun de décider ce qu’il souhaite partager et aident le collègue de soutien à ne pas confondre respect de la vie privée et silence face à une situation qui exige d’agir.

Quand passer le relais

Tous les besoins ne peuvent pas être pris en charge dans un échange entre collègues. En présence de signes de crise grave, le rôle du collègue de soutien est d’orienter la personne vers l’aide professionnelle adaptée, et non de poser un diagnostic à partir de ses propres observations. La même limite s’applique lorsqu’une évaluation de l’état de santé, un conseil juridique ou une décision clinique urgente est nécessaire : il peut indiquer le bon interlocuteur, mais ne remplace ni un spécialiste ni une personne habilitée à décider. Pour que cette orientation soit possible en dehors des horaires habituels, l’établissement doit prévoir un circuit de contact urgent pour chaque équipe. Le collègue de soutien doit savoir qui joindre et comment aider la personne à franchir l’étape suivante, plutôt que de la laisser avec un simple conseil général.

Préparer la personne qui apporte son soutien

La préparation du collègue de soutien doit inclure des exercices de conversation brève, et pas seulement la lecture de supports de formation. Il est utile de s’entraîner à présenter son rôle, à poser des questions ouvertes, à expliquer la confidentialité et à orienter la personne vers une aide complémentaire. Il faut aussi pouvoir demander conseil après un échange difficile, sans divulguer de données inutiles à cette consultation. Une revue de 16 études décrivait 12 programmes de soutien, différents par leur formation et leur organisation ; elle prenait également en compte l’expérience des personnes qui apportaient ce soutien. Cela montre pourquoi la formation et l’accès à une consultation doivent faire partie de la conception du dispositif, plutôt que d’être laissés à l’initiative personnelle du bénévole. Avoir terminé une formation ne prouve toutefois pas que l’on soit prêt pour chaque conversation difficile pendant une garde.

Les limites de la personne qui soutient

Le collègue de soutien doit aussi pouvoir refuser un échange. Une relation proche avec la personne concernée ou sa propre expérience d’un événement semblable peuvent rendre difficile le maintien de la distance nécessaire. L’établissement doit donc prévoir un remplaçant, définir les périodes de disponibilité et le nombre d’échanges qu’une personne peut assurer sans risque. Il doit aussi indiquer à qui demander conseil face à une situation difficile. Ainsi, refuser ou transmettre un contact ne revient pas à laisser la personne sans aide. On ne peut pas faire porter à un bénévole la responsabilité de résoudre des problèmes systémiques, même lorsqu’ils apparaissent dans les récits de ses interlocuteurs. Les limites de disponibilité protègent les deux parties : la personne sait où trouver un soutien continu, et le collègue de soutien ne reste pas seul face à sa situation.

Évaluer la qualité du contact

Pour évaluer la qualité du contact, il est utile de vérifier si la personne savait vers qui revenir et si son choix concernant la suite de l’aide a été respecté. Si une orientation était nécessaire, il faut vérifier qu’elle a pu joindre la bonne personne ou le bon service, au lieu de considérer qu’avoir transmis des coordonnées suffit. Il convient aussi de s’interroger sur les obstacles : qu’est-ce qui a compliqué l’accès au soutien et le collègue a-t-il dû agir au-delà de son rôle ? Cela n’exige ni de porter un jugement ni de recueillir le récit des émotions intimes des personnes soutenues. Une telle évaluation aide à améliorer l’organisation du contact et les modalités d’orientation. Elle ne doit pas faire de l’échange entre collègues un lieu de plus où la personne doit justifier ce qu’elle a vécu.

Le soutien entre collègues commence par une question sur les besoins immédiats, non par une évaluation de l’événement. La personne qui apporte ce soutien a besoin d’un rôle clair, de pouvoir consulter quelqu’un et de pouvoir passer le relais.

Empatyzer pour préserver les limites du collègue de soutien

Une infirmière qui soutient une collègue après un événement peut constater qu’elle peine à mettre fin à l’échange, alors qu’elle ne peut pas elle-même lui apporter l’aide complémentaire nécessaire. Avant un prochain contact, elle peut utiliser « À propos de moi » pour examiner sa tendance à faire les choses à la place des autres et à assumer la responsabilité de leurs problèmes. Puis, lors d’un échange avec Em, elle peut préparer une courte question d’ouverture et une phrase qui explique honnêtement les limites de son rôle tout en proposant de contacter la bonne personne. Les microleçons peuvent l’aider à s’exercer à l’écoute attentive et à passer le relais. En pratique, il s’agit de pouvoir dire qu’elle peut encore écouter un moment, mais qu’elle ne prendra pas de décision clinique et ne remplacera pas une aide professionnelle. Empatyzer peut l’aider à trouver les mots pour cet échange ; il ne définit toutefois pas le circuit de contact urgent de l’hôpital, n’évalue pas l’état de santé et ne dispense pas l’établissement de prévoir des possibilités de consultation et de remplacement.