Dienstleitung im Krankenhaus: Wie arbeiten Fachkräfte zusammen, die sich nicht kennen?

Wenn man sich im Dienst nicht kennt

Im gemeinsamen Dienst kann man ein Verfahren kennen, ohne die Person zu kennen, mit der man es durchführen muss. Vor einer dringenden Patientenübergabe lohnt es sich deshalb, Namen und Funktionen auszutauschen und festzulegen, wer die aktuelle Entscheidung verantwortet. Eine Vorstellungsrunde allein reicht nicht: Zu klären ist auch, wer die Aufgabe ausführt, wer das Ergebnis prüft und wer eine Planänderung bekannt gibt. Zwei kompetente Menschen können die Grenzen ihrer Zuständigkeit unterschiedlich verstehen, und dieselbe Abkürzung kann für sie Verschiedenes bedeuten. Wer solche Annahmen kurz überprüft, kann nachfragen, ohne erst raten zu müssen, an wen die Frage geht. Das ist besonders wichtig, wenn das Team spontan zusammenkommt und noch keine gemeinsamen Routinen entwickeln konnte.

Eine Studie zur Vertrautheit mit Teammitgliedern

Vertrautheit mit Teammitgliedern meint hier, dass man weiß, wie man miteinander arbeiten kann – nicht, dass man etwas über ihr Privatleben weiß. An einer randomisierten Studie in einem einzigen Zentrum nahmen 33 Ärztinnen und Ärzte in Weiterbildung sowie 91 Pflegefachkräfte teil. Eine größere Vertrautheit mit Teammitgliedern ging dort mit besseren Werten bei ausgewählten Maßen der Teamleistung einher, vor allem in Simulationen. Die Sterblichkeit wurde nicht untersucht. Die Ergebnisse sind daher weder ein Beleg für weniger Todesfälle noch eine allgemeingültige Zusage besserer klinischer Ergebnisse. Ein praktischer Schritt kann sein, vor Ort zu prüfen, ob die Mitglieder eines neu zusammengestellten Teams ihre Rollen verstehen. Ein solcher kurzer Check soll Unklarheiten sichtbar machen, die besprochen werden müssen – nicht die privaten Beziehungen zwischen Mitarbeitenden bewerten.

Die erste Minute der gemeinsamen Aufgabe

Die erste Minute einer gemeinsamen Aufgabe kann die Richtung vorgeben, bevor Zeitdruck entsteht. Die leitende Person bittet alle, ihren Namen, ihre Rolle, ihren Entscheidungsbereich und den Weg zu nennen, auf dem sie bei einer Lageänderung erreichbar sind. Anschließend benennt das Team das Ziel, das wichtigste Risiko und die Informationen, die die entscheidende Person erreichen müssen. Auch sollte klar sein, wer die Maßnahmen koordiniert, wie die Arbeit bei einer neuen Gefahr unterbrochen wird und wer den Empfang einer Nachricht über einen veränderten Patientenzustand bestätigt. Eine vorübergehend mitarbeitende Person sollte die Grenzen ihrer Rolle selbst erläutern können, statt dass ihr aufgrund der Stationsgewohnheiten Aufgaben zugeschrieben werden. Dieser Vorschlag für eine Kurzbesprechung muss unter den Bedingungen vor Ort erprobt werden.

Unklarheit nimmt unter Druck zu

Unter Druck lösen sich Unklarheiten selten von selbst. Geht es bei einer Anweisung um ein Medikament oder einen Befund, sollte feststehen, wer die Aufgabe übernommen hat, wer sie erledigt und an wen die Information zurückgeht. Ebenso muss benannt werden, wer die Angehörigen über die getroffenen Entscheidungen informiert. Nach einem Personalwechsel müssen zentrale Aufgaben erneut zugewiesen werden, denn frühere Absprachen können Personen betroffen haben, die ihren Dienst bereits beendet haben. Eine Metaanalyse fand Zusammenhänge zwischen unklaren Rollen und der Arbeitsleistung; wie sie ausfallen, hängt jedoch von Definition und Kontext ab. Der Zusammenhang zwischen Rollenkonflikten und Arbeitsleistung war gering. Beide Befunde sollten daher nicht als gleich starke Hinweise behandelt werden. Zuständigkeiten zu präzisieren ist eine praktische Antwort auf Unsicherheit, keine Garantie für ein bestimmtes Ergebnis.

Eine neue Person nach ihrer Einschätzung fragen

Eine neu hinzugekommene Person kann eine Lücke im Plan bemerken, ohne die Gepflogenheiten der Station zu kennen oder zu wissen, ob sie diese ansprechen darf. Die leitende Person kann sie ausdrücklich dazu einladen: um einen Einwand bitten und fragen, was aus ihrer Sicht noch unklar ist. Die Antwort sollte sich auf den Plan beziehen, nicht auf eine unausgesprochene berufliche Hierarchie. Eine Befragung auf 23 neonatologischen Intensivstationen beschreibt die Bedeutung von beruflichem Status, einbeziehender Führung und psychologischer Sicherheit. Sie deutet darauf hin, dass die Gesprächsführung für die Beteiligung der Teammitglieder wichtig sein kann. Wegen des beobachtenden Charakters der Daten lässt sich eine Verbesserung der Patientenergebnisse jedoch nicht der Führungsperson zuschreiben. In der Praxis senkt eine ausdrückliche Einladung zum Nachfragen die Hürde, Unsicherheit anzusprechen, ohne dass die neue Person die Regeln vor Ort kennen muss.

Den Informationskreislauf schließen

In einem spontan zusammengestellten Team bedeutet eine ausgesprochene Aufgabe noch nicht, dass jemand sie übernommen hat. Bei kritischen Angelegenheiten sollte sie wiederholt, von einer bestimmten Person bestätigt und geklärt werden, an wen das Ergebnis zurückgemeldet wird. Treffen wichtige neue Daten ein, muss der gemeinsame Plan aktualisiert werden, damit die anderen nicht nach der alten Fassung handeln. Vor Abschluss der Aufgabe ist zu prüfen, ob die nötige Information die entscheidende Person erreicht hat – besonders, wenn sich zwischenzeitlich die Besetzung geändert hat. Auch offene Fragen, auf die es noch keine Antwort gibt, sollte jemand an die nächste Schicht weitergeben. Dieser geschlossene Informationskreislauf ersetzt Vermutungen durch eindeutige Bestätigungen und hilft, den Überblick zu behalten, wenn mehrere Personen parallel arbeiten.

Nach dem Dienst dazulernen

Nach dem Dienst lohnt es sich, nicht nur den Ablauf der Aufgabe zu besprechen, sondern auch die Momente, in denen das Team den Überblick verlor: Wer sollte einen Befund prüfen, eine Entscheidung treffen oder eine Planänderung weitergeben? Wird eine solche Stelle festgehalten, erhält die nächste Schicht eine konkrete Information statt des allgemeinen Appells, besser zu kommunizieren. Ist eine Aufgabenbeschreibung nur für dauerhaft Beschäftigte verständlich, sollte sie mit Blick auf vorübergehend hinzukommende Personen überarbeitet werden. Bei der nächsten Besprechung lässt sich prüfen, ob die neue Regel auch für jemanden verständlich ist, der die Abkürzungen und Gepflogenheiten der Station nicht kennt. Das ist ein Vorschlag, vor Ort aus Unklarheiten zu lernen – keine Aussage, dass jede Änderung einer Aufgabenbeschreibung das Behandlungsergebnis verbessert.

Wenn Fachkräfte aus verschiedenen Abteilungen erstmals gemeinsam einen Patienten versorgen, sollten sie nicht nur den Plan klären, sondern auch die Rollen, den Weg, Hilfe zu rufen, und den Informationsfluss.

Mit Empatyzer die Zusammenarbeit im gemeinsamen Dienst gestalten

Wer einen Krankenhausdienst mit Fachkräften aus mehreren Abteilungen leitet, kann mit Empatyzer den Beginn der gemeinsamen Arbeit vorbereiten. Mit Em lässt sich eine einminütige Rollenklärung formulieren: Wer entscheidet, wer führt die Aufgabe aus und wie wird die richtige Person erreicht, wenn sich der Zustand eines Patienten ändert? Auch eine einfache Frage nach einer möglichen Lücke im Plan lässt sich vorbereiten, damit neue Teammitglieder ausdrücklich zum Mitreden eingeladen werden. Em hilft im Gruppenmodus, die Botschaft auf Menschen aus verschiedenen Berufsgruppen abzustimmen, ohne vorauszusetzen, dass alle dieselben Abkürzungen verwenden. Sind Gruppendaten verfügbar, kann die Ansicht „Du und das Team“ Unterschiede bei den Vorlieben für die Zusammenarbeit und Fragen für eine kurze Besprechung aufzeigen. Mikrolektionen können dabei helfen, die Bestätigung übernommener Aufgaben während der Schicht zur Gewohnheit zu machen. Anschließend sollte das Team prüfen, ob die vorbereitete Botschaft verständlich ist und ob das Ergebnis einer Aufgabe tatsächlich zur entscheidenden Person zurückgelangt. Das Werkzeug hilft, das Gespräch vorzubereiten, ersetzt aber nicht die Klärung der Zuständigkeiten am Patientenbett.