Vedoucí nemocniční služby: jak sladit práci specialistů, kteří se neznají?

Co znamená být na službě neznámým kolegou

Při společné službě můžete znát postup, ale ne člověka, s nímž ho máte provést. Před urgentním předáním pacienta se proto vyplatí říct si jména a funkce a určit, kdo právě rozhoduje. Samotné představení nestačí: je třeba také vyjasnit, kdo úkol provede, kdo zkontroluje výsledek a kdo oznámí změnu plánu. Dva kompetentní lidé mohou hranice svých povinností chápat různě a stejná zkratka pro ně může znamenat něco jiného. Krátké ověření těchto předpokladů usnadní položení otázky, aniž by bylo nutné hádat, na koho se obrátit. Zvlášť důležité je to tehdy, když tým vznikl narychlo a neměl čas vytvořit si společné pracovní zvyklosti.

Studie zaměřená na to, nakolik se kolegové znají

To, nakolik se spolupracovníci znají, zde znamená povědomí o tom, jak spolu mohou pracovat, nikoli znalost jejich soukromí. Randomizované studie provedené v jednom pracovišti se zúčastnilo 33 lékařů v přípravě na specializaci a 91 zdravotních sester. Větší vzájemná znalost členů týmu v ní souvisela se zlepšením vybraných ukazatelů týmové práce, převážně při simulacích. Úmrtnost se nezkoumala, takže tyto výsledky nelze vydávat za důkaz snížení počtu úmrtí ani za obecný příslib lepších klinických výsledků. Praktickým krokem může být místní ověření, zda členové nově sestaveného týmu rozumějí svým rolím. Takové krátké ověření má odhalit nejasnosti, o nichž je třeba mluvit, nikoli hodnotit soukromé vztahy mezi zaměstnanci.

První minuta společného úkolu

První minuta společného úkolu může práci dát směr dřív, než začne tlačit čas. Vedoucí požádá každého, aby řekl své jméno, roli, oblast, v níž rozhoduje, a jak jej přivolat, pokud se situace změní. Tým pak pojmenuje cíl, nejdůležitější riziko a informace, které se musejí dostat k tomu, kdo rozhoduje. Je také třeba určit, kdo koordinuje postup, jak práci přerušit při novém ohrožení a kdo potvrdí přijetí zprávy o změně stavu pacienta. Člověka, který se zapojuje jen dočasně, je vhodné vyzvat, aby objasnil hranice své role, místo aby mu byly povinnosti přisouzeny podle zvyklostí oddělení. Jde o návrh krátké porady, který je třeba vyzkoušet v místních podmínkách.

Nejasnosti, které pod tlakem narůstají

Pod tlakem nejasnosti málokdy zmizí samy. Zazní-li pokyn týkající se léku nebo výsledku vyšetření, je vhodné ověřit, kdo úkol převzal, kdo jej provede a komu se vrátí informace. Stejně tak je třeba určit, kdo rodině předá dohodnutý postup. Po změně personálního obsazení je nutné klíčové úkoly znovu přidělit, protože předchozí dohoda se mohla týkat lidí, kteří už službu ukončili. Metaanalýza zjistila korelace mezi nejasností role a pracovním výkonem, jejich podoba však závisí na definici a kontextu. Souvislost konfliktu rolí s výkonem byla slabá, proto nelze obě zjištění považovat za stejně silné podklady. Vyjasnění odpovědnosti je praktickou reakcí na nejistotu, nikoli zárukou určitého výsledku.

Jak se zeptat nového člena týmu na názor

Nový člen týmu si může všimnout mezery v plánu, ale nemusí znát zvyklosti oddělení ani vědět, zda je vhodné na ni upozornit. Vedoucí jej může výslovně vyzvat, aby se ozval: požádat ho o jednu pochybnost a zeptat se, co je z jeho pohledu stále nejasné. Reakce se má týkat plánu, nikoli nepsané profesní hierarchie. Dotazníkové šetření na 23 novorozeneckých jednotkách intenzivní péče popisuje význam profesního postavení, inkluzivního vedení a psychologického bezpečí. Naznačuje, že způsob vedení rozhovoru může ovlivnit zapojení členů týmu, ale pozorovací povaha dat neumožňuje připsat vedoucímu zlepšení výsledků pacientů. V praxi výslovná výzva k položení otázky usnadňuje upozornění na nejistotu, aniž by nový člověk musel znát místní pravidla.

Uzavřený okruh předávání informací

V týmu sestaveném pro konkrétní situaci ještě samotné vyslovení úkolu neznamená, že jej někdo převzal. U kritických záležitostí je vhodné úkol zopakovat, vyslechnout potvrzení od konkrétní osoby a domluvit se, komu se má vrátit výsledek. Jakmile přijdou důležité údaje, je třeba společný plán aktualizovat, aby ostatní nepostupovali podle jeho předchozí verze. Před dokončením úkolu je nutné ověřit, že se potřebná informace dostala k tomu, kdo rozhoduje, zejména pokud se mezitím změnilo obsazení. Někdo by měl další směně předat i otázky, které zůstávají nezodpovězené. Takto uzavřený okruh předávání informací nahrazuje dohady výslovným potvrzením a pomáhá udržet přehled, když několik lidí pracuje souběžně.

Poučení po službě

Po službě stojí za to vrátit se nejen k průběhu úkolu, ale i k okamžikům, kdy tým ztratil přehled: kdo měl zkontrolovat výsledek, rozhodnout nebo předat změnu plánu. Zaznamenání takového místa poskytne další směně konkrétní informaci namísto obecného doporučení lépe komunikovat. Pokud je popis povinností srozumitelný jen stálým pracovníkům, je třeba jej upravit i pro lidi, kteří se připojují jen dočasně. Při příští poradě lze ověřit, zda je nové pravidlo jasné někomu, kdo nezná zkratky ani zvyklosti oddělení. Je to návrh, jak se na místní úrovni poučit z nejasností, nikoli závěr, že každá úprava popisu úkolů se projeví na výsledku léčby.

Když se specialisté z různých oddělení setkají u pacienta poprvé, vyplatí se vyjasnit nejen plán, ale i role, způsob přivolání pomoci a předávání informací.

Empatyzer při budování spolupráce během společné služby

Vedoucí nemocniční služby, který propojuje lidi z několika oddělení, může Empatyzer využít k přípravě začátku společné práce. S Em sestaví minutové představení rolí: kdo rozhoduje, kdo provádí úkol a jak přivolat správného člověka, když se změní stav pacienta. Může si také připravit jednoduchou otázku na mezeru v plánu, aby noví členové týmu dostali jasnou příležitost promluvit. Em v týmovém režimu pomáhá přizpůsobit sdělení lidem různých profesí, aniž by se předpokládalo, že všichni používají stejné zkratky. Pokud jsou k dispozici údaje o týmu, zobrazení „Ty a tým“ může naznačit rozdíly v preferencích spolupráce a nabídnout otázky pro krátkou poradu. Mikrolekce mohou pomáhat vytvářet návyk potvrzovat během směny, kdo úkol převzal. Poté je vhodné v týmu ověřit, zda je připravené sdělení srozumitelné a zda se výsledek úkolu skutečně vrací k tomu, kdo rozhoduje. Nástroj pomáhá připravit rozhovor, ale nenahrazuje vyjasnění odpovědnosti u pacienta.