Każdy z nas ma cechy osobowości, które w odpowiednich okolicznościach mogą być naszymi mocnymi stronami, ale pod wpływem stresu, zmęczenia lub presji mogą zamienić się w toksyczne zachowania, które wpływają na naszą efektywność w pracy i relacje z innymi. Zjawisko to, określane jako “ciemna strona osobowości”, jest analizowane za pomocą kwestionariusza Hogan Development Survey (HDS), który pomaga rozpoznać 11 potencjalnych derailersów – czynników, które mogą zniszczyć kariery zawodowe i podważyć skuteczność liderów. W tym artykule przyjrzymy się dokładniej tym derailersom, ich podstawom teoretycznym, praktycznemu znaczeniu oraz ograniczeniom metodologicznym pomiaru.
Teoretyczne podstawy Hogan Development Survey
Hogan Development Survey (HDS) zostało stworzone przez Roberta i Joyce Hogan jako narzędzie do mierzenia dysfunkcyjnych tendencji interpersonalnych, które ujawniają się w sytuacjach stresowych, pod presją lub kiedy czujemy się zbyt pewni siebie. Te tendencje są częścią naszej osobowości, ale stają się problematyczne, kiedy przestajemy kontrolować nasze zachowanie. HDS nie jest narzędziem do diagnozowania zaburzeń osobowości, ale pomaga zidentyfikować cechy, które w skrajnej formie mogą przypominać zaburzenia opisane w klasyfikacji DSM.
Koncepcja derailersów pochodzi z badań V. Jona Bentza, wiceprezesa ds. zasobów ludzkich w Sears w latach 70., który odkrył, że niepowodzenia menedżerów miały niewiele wspólnego z IQ czy urodą, a bardziej z ich kompetencjami interpersonalnymi. Ponieważ osobowość jest kluczowa dla kompetencji interpersonalnych, kwestionariusz HDS został zaprojektowany, aby wskazać te cechy osobowości, które w sprzyjających warunkach są atutem, ale w sytuacjach stresowych mogą prowadzić do zawodowych porażek.
Badania pokazują, że większość osób ma przynajmniej trzy z tych cech ciemnej strony, a około 40% osób ma wyniki wystarczająco wysokie na jednej lub dwóch z nich, by stworzyć ryzyko zakłócenia swojej kariery zawodowej, nawet jeśli teraz odnoszą sukcesy. Co gorsza, liderzy często źle oceniają swoje ciemne strony, zwłaszcza gdy zdobywają władzę i awansują w firmie.
11 derailersów według HDS: charakterystyka, przejawy i konsekwencje
Kwestionariusz HDS ocenia 11 cech osobowości i 33 podskale, które pomagają liderom rozpoznać swoje słabości, maksymalizować mocne strony i budować efektywne zespoły. Każdy z derailersów ma swoje unikalne cechy i wpływ na efektywność zawodową.
1. Ekscentryczny (Excitable)
Osoby z wysokim wynikiem na tej skali mają zmienne nastroje i szybkie, ale krótkotrwałe entuzjazmy dla ludzi, projektów i rzeczy. Zaczynają z dużym zapałem, ale szybko tracą zainteresowanie, gdy coś idzie nie po ich myśli.
Podskale tego derailera to: Zmienność (łatwość wpadania w gniew), Łatwość rozczarowania (szybkie porzucenie projektów) i Brak kierunku (brak jasnych przekonań).
Jak zauważa Gregory, dyrektor generalny Hogan Assessments: “Menedżerowie skłonni do emocjonalnych wybuchów są postrzegani jako ‘zbyt stanowczy’, zwłaszcza jeśli mają niską stabilność emocjonalną. Zdolność radzenia sobie ze stresem wpływa na to, jak często pojawiają się zachowania wykolejające.”
2. Sceptyczny (Skeptical)
Osoby z wysokim wynikiem na tej skali mają tendencję do cynizmu i wątpliwości wobec intencji innych. Są zazwyczaj negatywne i podejrzliwe.
Podskale to: Cynizm (kwestionowanie intencji innych), Nieufność (brak zaufania do ludzi i instytucji) oraz Urazy (trzymanie się urazów i niechęć do przebaczania).
Badania Hogan Assessments pokazują, że umiarkowany sceptycyzm może pomóc w weryfikowaniu intencji innych, ale nadmierny sceptycyzm prowadzi do paraliżującego braku zaufania, który utrudnia współpracę.
3. Ostrożny (Cautious)
Osoby ostrożne boją się podejmować ryzyko, nawet jeśli ryzyko jest niewielkie, z obawy przed odrzuceniem lub negatywną oceną. Może to prowadzić do paraliżu decyzyjnego.
Badania Kaiser, LeBreton i Hogan wykazały, że najlepsze oceny przywództwa często mają osoby, które balansują między ostrożnością a odwagą do podejmowania ryzyka. Zbyt duża ostrożność może jednak prowadzić do stagnacji.
4. Zdystansowany (Reserved)
Osoby zdystansowane są zamknięte, niechętne do komunikacji i nie zwracają uwagi na uczucia innych. Kiedy ten derailer się ujawnia, liderzy mogą wydawać się zimni i niezdolni do budowania relacji.
Feher, dyrektor Hogan Assessments Europe, zauważył, że “liderzy z tymi cechami są bardziej zauważalni. Jeśli lider zachowuje się inaczej, może to być destrukcyjne dla organizacji.”
5. Niezależny (Leisurely)
Ten derailer charakteryzuje się ignorowaniem próśb innych i irytacją, gdy ktoś prosi o pomoc. Osoby z wysokimi wynikami w tej skali mogą wydawać się współpracujące, ale są trudne do zmotywowania i stawiają opór zmianom.
Badania pokazują, że osoby z tym derailerem mogą mieć problemy w środowiskach, które wymagają szybkiej adaptacji, ponieważ preferują działanie w swoim własnym tempie.
6. Arogancki (Bold)
Osoby aroganckie mają nadzwyczajną pewność siebie, poczucie uprzywilejowania i ignorują krytykę. To może prowadzić do ignorowania błędów i braku chęci do nauki.
Judge i inni badacze zauważyli, że liderzy, którzy osiągnęli sukces dzięki swojej pewności siebie, mogą stać się autorytarni i niechętni do słuchania innych, gdy ich “ciemna strona” się ujawnia.
7. Zuchwały (Mischievous)
Osoby z tego typu derailera lubią podejmować ryzyko, testować granice i manipulować innymi. Są skłonne do łamania zasad i działają impulsywnie.
Badania pokazują, że osoby z tym derailerem są związane z “Ciemną Triadą” osobowości, która obejmuje narcyzm i makiawelizm, i mogą wykazywać kontrproduktywne zachowania w pracy.
8. Kolorowy (Colorful)
Osoby “kolorowe” są ekspresyjne, dramatyczne i lubią być w centrum uwagi. Choć mogą wyróżniać się w rolach wymagających wystąpień publicznych, ich potrzeba ciągłej uwagi może być postrzegana jako nieszczera lub manipulacyjna.
Ich żywiołowość przyciąga uwagę, ale może również przeszkadzać kolegom z pracy i odciągać ich uwagę od istotnych aspektów pracy.
9. Niekonwencjonalny (Imaginative)
Osoby te myślą w sposób kreatywny, ale czasami ich pomysły są zbyt dziwne i oderwane od rzeczywistości. To może utrudniać komunikację i podejmowanie trafnych decyzji.
Choć kreatywność jest ceniona w wielu organizacjach, nadmiernie niekonwencjonalne myślenie może prowadzić do pomysłów, które są trudne do wdrożenia lub nie odpowiadają na potrzeby rynku.
10. Perfekcjonistyczny (Diligent)
Osoby perfekcjonistyczne są skrupulatne i bardzo precyzyjne, ale mogą być nieelastyczne i trudne do zadowolenia. Często mikrozarządzają i nie potrafią delegować zadań.
Gregory zauważył: “Skrupulatność jest kluczowa w rolach wymagających dokładności, takich jak prawnicy czy księgowi, ale może być problematyczna w rolach wymagających elastyczności.”
11. Konformistyczny (Dutiful)
Osoby konformistyczne są zależne od aprobaty innych i niechętne do sprzeciwiania się autorytetom. Ich nadmierna chęć zadowolenia może prowadzić do utraty niezależności.
Ten derailer może być problematyczny na stanowiskach kierowniczych, gdzie podejmowanie trudnych decyzji jest niezbędne.
Wpływ derailersów na przywództwo i efektywność zespołową
Badania pokazują, że derailery mają ogromny wpływ na efektywność przywództwa i zespołów. W Wielkiej Brytanii 22% pracowników twierdzi, że nienawidzi swojego szefa, a 52% uważa, że to właśnie liderzy są główną przyczyną ich niezadowolenia z pracy.
Kaiser, LeBreton i Hogan pokazali, że najlepsze oceny przywództwa są często związane z umiarkowanymi wynikami na skalach derailmentu. Zbyt wysoka lub zbyt niska intensywność tych cech może powodować problemy. Przykładem są liderzy, którzy są zbyt ostrożni, przez co utrudniają innowacje.
Badania pokazują, że derailery mogą wpływać na psychologiczne bezpieczeństwo zespołów. Jeśli członkowie zespołu boją się być sobą lub mają obawy przed liderem, niszczy to zaufanie i uniemożliwia współpracę.
Praktyczne implikacje i zarządzanie derailersami
Zarządzanie derailersami może poprawić efektywność przywództwa i współpracy w zespołach. Istnieje kilka strategii, które pomagają w radzeniu sobie z tymi wyzwaniami:
- Strategiczna Samoświadomość: Liderzy powinni rozumieć swoje dysfunkcyjne zachowania, by móc kontrolować derailery, które pojawiają się w stresujących sytuacjach.
- Coaching: Badania pokazują, że coaching może pomóc liderom zarządzać swoimi tendencjami. Na przykład, Susan, która miała problem z wybuchami emocjonalnymi, nauczyła się technik radzenia sobie, takich jak głęboki oddech i liczenie do 10.
- Proaktywne Zapobieganie: Coaching powinien nie tylko łagodzić skutki derailersów, ale również pomóc liderom unikać tych zachowań przed ich pojawieniem się.
- Równowaga w Zespole: Świadomość derailersów członków zespołu pozwala na budowanie bardziej zrównoważonych zespołów, gdzie mocne strony równoważą słabości innych.
Ograniczenia i krytyka koncepcji derailersów
Mimo rosnącej popularności, koncepcja derailersów nie jest wolna od krytyki:
- Struktura Czynnikowa: Istnieją wątpliwości co do struktury derailersów w różnych kulturach. Badania nie wykazały jednoznacznie, czy struktura jest uniwersalna.
- Kulturowa Adekwatność: Choć HDS jest dostępny w ponad 40 językach, wciąż istnieje pytanie o jego adekwatność w różnych kulturach.
- Zmiana Osobowości: Badania sugerują, że po 30. roku życia bardzo trudno jest zmienić podstawowe cechy osobowości, choć można nauczyć się zarządzać swoimi derailersami.
- Kontekstowa Zależność: Zależnie od kontekstu, cechy, które w jednym miejscu pracy są postrzegane jako problematyczne, w innym mogą być doceniane.
Podsumowanie
Hogan Development Survey (HDS) to narzędzie, które pomaga zidentyfikować derailery, mogące wpłynąć na skuteczność przywództwa i zakłócać kariery zawodowe. Zrozumienie tych “ciemnych stron” jest kluczowe dla efektywnego przywództwa i rozwoju osobistego.
Derailery nie są same w sobie wadami, ale cechami, które mogą przekształcić się w problematyczne zachowania, jeśli nie są kontrolowane. Jak zauważył jeden z badaczy: “Okiełznanie swojej ciemnej strony to ciężka praca, ale większość ludzi nie chce się zmieniać – chcą, by to się stało za nich.”
Świadomość własnych derailersów i zarządzanie nimi może pomóc liderom utrzymać skuteczność, nawet w trudnych sytuacjach.
Empatyzer – rozwiązanie idealne do poruszanego problemu
Filar 1: Chat AI jako inteligentny coach dostępny 24/7
Chat zna osobowość, cechy charakteru, preferencje oraz kontekst organizacyjny użytkownika i jego zespołu. Dzięki temu dostarcza hiper-spersonalizowane porady, dostosowane zarówno do osoby pytającej, jak i do realiów jej zespołu. Rekomendacje są udzielane w czasie rzeczywistym, pomagając menedżerom rozwiązywać problemy tu i teraz, zamiast czekać na szkolenia.
Filar 2: Mikrolekcje dostosowane do odbiorcy
Dwa razy w tygodniu użytkownicy otrzymują krótkie, skondensowane mikrolekcje e-mailowe, które można przyswoić w trzy minuty. Lekcje są spersonalizowane – dotyczą albo samego menedżera (np. jego mocnych i słabych stron oraz sposobów ich wykorzystania), albo relacji i komunikacji z zespołem. Praktyczne wskazówki obejmują realne scenariusze, gotowe techniki działania i nawet konkretne formułowania zdań, które można użyć w danej sytuacji.
Filar 3: Profesjonalna diagnoza osobowości i preferencji kulturowych
Narzędzie analizuje osobowość użytkownika, jego mocne i słabe strony oraz jego unikalne cechy w kontekście zespołu, firmy i populacji. Umożliwia zrozumienie własnej pozycji w organizacji, identyfikację talentów i określenie najlepszego stylu działania.
Empatyzer – łatwość wdrożenia i natychmiastowe rezultaty
Błyskawiczne wdrożenie – narzędzie nie wymaga żadnych integracji i można je uruchomić w firmie liczącej 100–300 pracowników w mniej niż godzinę. Zero dodatkowego obciążenia dla HR – użytkownicy nie generują dodatkowych pytań ani pracy dla działu HR, co znacząco oszczędza ich czas. Natychmiastowa wartość dla biznesu – narzędzie jest zaprojektowane tak, by było szybkie, łatwe we wdrożeniu, generowało natychmiastowe wyniki i było kosztowo efektywne.
Dlaczego „Empatyzer” jest wyjątkowy?
Rozumie nie tylko osobę pytającą, ale także jej otoczenie organizacyjne – dostarczając rozwiązania adekwatne do rzeczywistych wyzwań. To kompleksowe narzędzie, które łączy coaching, edukację i analizę w jednym, dostępne bez żadnego wysiłku ze strony użytkownika.
Poznaj więcej informacji o szkolenie dla managerow – kliknij tutaj: szkolenie dla managerow .
Dowiedz się więcej o komunikacja szkolenie online odwiedzając naszą stronę główną: komunikacja szkolenie online .
