W dzisiejszym świecie biznesu, który jest szybki, połączony i pełen konkurencji, liderzy muszą mieć wysokie wymagania zarówno wobec siebie, jak i wobec innych. Jednak aby odnieść sukces, muszą też umieć budować dobre relacje z innymi. W trudnych i stresujących sytuacjach cechy, które pomogły im dojść na szczyt, mogą zamienić się w toksyczne zachowania, które prowadzą do problemów w biznesie i życiu osobistym. Książka „The Leadership Shadow” autorstwa Erika de Haana i Anthony’ego Kasozi bazuje na prawdziwych doświadczeniach menedżerów, wyjaśniając, co się dzieje, gdy ich motywacje wymykają się spod kontroli i pojawia się ciemna strona przywództwa. W tym artykule przyjrzymy się czterem głównym typom “cienia przywódczego” opisanym przez autorów oraz sposobom, w jaki można je rozpoznać i unikać.
Teoretyczne podstawy koncepcji cienia przywódczego
Koncepcja cienia przywódczego opiera się na założeniu, że przywództwo jest relacyjne. Erik de Haan i Anthony Kasozi definiują przywództwo jako związek, który zaczyna się od oddzielenia. Oznacza to, że bycie liderem to zaszczyt, który stawia osobę na odpowiedzialnej pozycji i umieszcza ją w centralnym punkcie organizacji, ale jednocześnie tworzy dystans między liderem a jego zespołem. Ta przepaść jest tym, co autorzy nazywają cieniem przywódczym. De Haan wyjaśnia, że przywództwo z natury tworzy podział pomiędzy działaniem lidera a jego reakcjami, między przewodzeniem a wykonaniem. Istnieje również wewnętrzny kontrast między aktywną, ambitną stroną, która pragnie wpływać i tworzyć, a wątpiącą, niepewną stroną, która pragnie łączyć się z innymi.
Autorzy zauważają, że liderzy często wolą identyfikować się z bardziej “słoneczną” stroną swojego przywództwa, szczególnie w publicznych wystąpieniach, ignorując swoją ciemną stronę. Może to trwać przez długi czas, kiedy lider rozwija swoje umiejętności przywódcze i dojrzewa w tej roli.
W książce „The Leadership Shadow” de Haan i Kasozi zidentyfikowali 11 wzorców osobowości, które mogą występować w różnych intensywnościach, od lekkich problemów po całkowite zaburzenia. Pomagają one liderom i coachom rozpoznać, kiedy cechy przywódcze są konstruktywne, a kiedy mogą stać się problematyczne.
Cztery główne typy cienia przywódczego
Spośród 11 wzorców osobowości opisanych przez de Haana i Kasozi, cztery są szczególnie istotne, ponieważ najczęściej prowadzą do wykolejenia liderów:
1. Czarujący manipulatorzy (The Charming Manipulators)
Charakterystyka: Czarujący manipulatorzy to liderzy, którzy potrafią zmieniać zasady i dostosowywać je do swoich celów. Ich odpowiedzialność może zostać przerzucona na innych, a ich własne działania są trudne do ścisłej kontrolowania.
Wzorzec antyspołeczny: Liderzy tacy uważają, że zasady są po to, aby je łamać, i często unikają odpowiedzialności za swoje działania. Czarujący manipulatorzy mogą osiągać krótkoterminowe sukcesy, ale ich brak odpowiedzialności prowadzi do utraty zaufania w organizacji.
Przykłady w biznesie: Można ich zobaczyć w przypadkach korporacyjnych skandali, takich jak Enron, gdzie liderzy manipulowali danymi finansowymi dla własnych korzyści.
Rozpoznawanie i zarządzanie: Liderzy muszą być świadomi swojego skłonności do manipulacji i szukać odpowiedzialności. Organizacje mogą wdrożyć silne systemy kontroli, promować etyczną kulturę i regularnie oceniać postawy liderów.
De Haan zauważa, że choć czarujący manipulatorzy początkowo odnoszą sukcesy dzięki swojej zdolności do “załatwiania rzeczy”, ich tendencje do łamania zasad prowadzą do problemów z zaufaniem i integralnością.
2. Zabawni zachęcający (The Playful Encouragers)
Charakterystyka: Zabawni zachęcający to liderzy, którzy mają pozytywny wpływ na zespół, ale często unikają pełnej odpowiedzialności. Ich działania mogą być nieco pasywno-agresywne, nie wyrażają do końca swoich prawdziwych poglądów.
Wzorzec pasywno-agresywny: Liderzy tego typu wydają się wspierać inicjatywy, ale ich brak zdecydowania i otwartości może prowadzić do nieefektywnej komunikacji.
Przykłady w biznesie: Liderzy, którzy publicznie popierają projekty, ale w prywatnych rozmowach podważają je lub nie udzielają potrzebnych zasobów.
Rozpoznawanie i zarządzanie: Liderzy powinni dążyć do spójności między swoimi publicznymi deklaracjami a prywatnymi działaniami. Pomocne może być stworzenie przestrzeni do wyrażania opinii i zachęcanie do otwartej komunikacji.
De Haan i Kasozi mówią, że zabawni zachęcający mogą wydawać się wspierający, ale ich pasywno-agresywny styl może podważać zaangażowanie zespołu.
3. Promienni Gatsby’owie (Glowing Gatsbys)
Charakterystyka: Promienni Gatsby’owie to liderzy, którzy przyciągają uwagę i podziw, ale mają problem z przyjmowaniem krytyki. Często skupiają się na swoich sukcesach i przypisują sobie całą zasługę za wyniki.
Wzorzec narcystyczny: Liderzy uważają, że zawsze mają rację, podczas gdy inni się mylą. Ich poczucie własnej wartości sprawia, że nie potrafią dostrzegać wkładu innych.
Przykłady w biznesie: Liderzy, którzy przypisują sobie całą zasługę za sukcesy firmy, ale obwiniają innych za porażki.
Rozpoznawanie i zarządzanie: Liderzy powinni aktywnie poszukiwać informacji zwrotnych i rozwijać samoświadomość, aby nie popaść w nadmierny narcyzm.
De Haan zauważa, że liderzy narcystyczni mogą inspirować organizacje swoją pewnością siebie, ale ich styl może tłumić innowacje i zaangażowanie pracowników.
4. Oderwani dyplomaci (Detached Diplomats)
Charakterystyka: Oderwani dyplomaci to liderzy, którzy są fizycznie obecni, ale emocjonalnie lub intelektualnie nieobecni. Ich decyzje często są podejmowane bez pełnego zrozumienia sytuacji w firmie.
Wzorzec schizoidalny: Liderzy tego typu działają w odosobnieniu, nie angażując się w codzienne sprawy organizacji.
Przykłady w biznesie: Liderzy, którzy rzadko komunikują się z zespołami, sprawiają wrażenie nieobecnych lub trudnych do osiągnięcia.
Rozpoznawanie i zarządzanie: Liderzy powinni aktywnie angażować się w interakcje z zespołem i regularnie uczestniczyć w spotkaniach.
De Haan i Kasozi wskazują, że oderwani dyplomaci mogą zapewniać zespołom przestrzeń do autonomii, ale ich brak zaangażowania może tworzyć wrażenie obojętności.
Cień przywództwa jako poważny czynnik ryzyka dla czołowych liderów
Badania wskazują, że cień przywódczy stanowi poważne ryzyko dla liderów. Zbyt duża swoboda decyzyjna i niekontrolowana władza mogą prowadzić do nadużycia władzy lub wykolejenia przywództwa.
Dane pokazują, że 25% menedżerów średniego szczebla miało co najmniej jedną cechę cienia wystarczająco silną, by stanowiła ryzyko dla wyników. W przypadku dyrektorów najwyższego szczebla ryzyko to wynosi 98%. Oznacza to, że prawie każdy lider na poziomie zarządu zmaga się z pewnym ryzykiem wynikającym z jego cienia.
Teoretyczne i praktyczne implikacje koncepcji cienia przywódczego
Koncepcja cienia przywódczego ma duże znaczenie dla teorii i praktyki przywództwa. Teoretycznie pomaga zrozumieć złożoność przywództwa, pokazując, że skuteczne przywództwo łączy zarówno pozytywne, jak i negatywne cechy liderów.
Praktycznie, zrozumienie swojego cienia przywódczego pomaga liderom w:
- Rozwoju samoświadomości.
- Rozpoznawaniu, kiedy ich mocne strony zaczynają stawać się problematyczne.
- Unikaniu przeładowania stresem i presją.
- Budowaniu autentycznych relacji z zespołem.
Jak uniknąć derailmentu przez cień
Erik de Haan i Anthony Kasozi proponują strategie, które pomagają liderom uniknąć wykolejenia:
- Otwartość na informacje zwrotne z organizacji.
- Utrzymanie zdrowego, zrównoważonego stylu przywództwa.
- Budowanie autentycznych relacji z zespołem.
- Regularna refleksja nad swoimi decyzjami i ich wpływem na innych.
De Haan podkreśla, że rozpoznanie, kiedy cechy pozytywne stają się negatywne, jest kluczowe w zarządzaniu ryzykiem wykolejenia przywództwa. Trenerzy i specjaliści HR odgrywają kluczową rolę w pomaganiu liderom w radzeniu sobie z tymi wyzwaniami.
Zastrzeżenia i ograniczenia modelu
Koncepcja cienia przywódczego ma pewne ograniczenia:
- Różnice kulturowe: Postrzeganie cech cienia może się różnić w różnych kulturach.
- Dynamika kontekstowa: Czasami zachowania, które normalnie są uznawane za problematyczne, są konieczne w kryzysie.
- Kontinuum cech: Cechy cienia nie są stałe, mogą różnić się w zależności od kontekstu.
- Integracja cech cienia, a nie ich eliminacja, jest celem.
Wnioski
Zrozumienie i zarządzanie cieniem przywódczym jest kluczowe w dzisiejszym środowisku biznesowym. Cztery główne typy cienia przywódczego opisane przez de Haana i Kasozi – czarujący manipulatorzy, zabawni zachęcający, promienni Gatsby’owie i oderwani dyplomaci – pomagają liderom rozpoznać pułapki w ich stylach przywództwa.
Przez rozwijanie samoświadomości i regularną refleksję liderzy mogą rozpoznać i zarządzać swoimi cieniami, zanim staną się one problematyczne.
Empatyzer – rozwiązanie idealne do poruszanego problemu
Filar 1: Chat AI jako inteligentny coach dostępny 24/7
Chat zna osobowość, cechy charakteru, preferencje oraz kontekst organizacyjny użytkownika i jego zespołu. Dzięki temu dostarcza hiper-spersonalizowane porady, dostosowane zarówno do osoby pytającej, jak i do realiów jej zespołu. Rekomendacje są udzielane w czasie rzeczywistym, pomagając menedżerom rozwiązywać problemy tu i teraz, zamiast czekać na szkolenia.
Filar 2: Mikrolekcje dostosowane do odbiorcy
Dwa razy w tygodniu użytkownicy otrzymują krótkie, skondensowane mikrolekcje e-mailowe, które można przyswoić w trzy minuty. Lekcje są spersonalizowane – dotyczą albo samego menedżera (np. jego mocnych i słabych stron oraz sposobów ich wykorzystania), albo relacji i komunikacji z zespołem. Praktyczne wskazówki obejmują realne scenariusze, gotowe techniki działania i nawet konkretne formułowania zdań, które można użyć w danej sytuacji.
Filar 3: Profesjonalna diagnoza osobowości i preferencji kulturowych
Narzędzie analizuje osobowość użytkownika, jego mocne i słabe strony oraz jego unikalne cechy w kontekście zespołu, firmy i populacji. Umożliwia zrozumienie własnej pozycji w organizacji, identyfikację talentów i określenie najlepszego stylu działania.
Empatyzer – łatwość wdrożenia i natychmiastowe rezultaty
Błyskawiczne wdrożenie – narzędzie nie wymaga żadnych integracji i można je uruchomić w firmie liczącej 100–300 pracowników w mniej niż godzinę. Zero dodatkowego obciążenia dla HR – użytkownicy nie generują dodatkowych pytań ani pracy dla działu HR, co znacząco oszczędza ich czas. Natychmiastowa wartość dla biznesu – narzędzie jest zaprojektowane tak, by było szybkie, łatwe we wdrożeniu, generowało natychmiastowe wyniki i było kosztowo efektywne.
Dlaczego „Empatyzer” jest wyjątkowy?
Rozumie nie tylko osobę pytającą, ale także jej otoczenie organizacyjne – dostarczając rozwiązania adekwatne do rzeczywistych wyzwań. To kompleksowe narzędzie, które łączy coaching, edukację i analizę w jednym, dostępne bez żadnego wysiłku ze strony użytkownika.
Poznaj więcej informacji o komunikacja kurs online – kliknij tutaj: komunikacja kurs online .
Szukasz informacji o szkolenie dla managerow? Odwiedź naszą stronę główną: szkolenie dla managerow .
