Każdy z nas posiada osobowościowe składniki, które w sprzyjających okolicznościach stanowią nasze mocne strony, jednak pod wpływem stresu, zmęczenia czy presji mogą przekształcić się w toksyczne zachowania podważające naszą efektywność zawodową i niszczące relacje interpersonalne. Ten fenomen, określany jako “ciemna strona osobowości”, jest przedmiotem pomiaru kwestionariusza Hogan Development Survey (HDS), który identyfikuje 11 potencjalnych derailersów – czynników mogących wykolejać kariery zawodowe i podważać skuteczność liderów. W niniejszym artykule dokonamy szczegółowej analizy tych derailersów, ich podłoża teoretycznego, praktycznego znaczenia oraz ograniczeń metodologicznych pomiaru.
Teoretyczne podstawy hogan development survey
Hogan Development Survey (HDS) został opracowany przez Roberta i Joyce Hogan jako narzędzie do pomiaru dysfunkcyjnych tendencji interpersonalnych, które ujawniają się w sytuacjach zwiększonego napięcia, presji lub samozadowolenia. Te tendencje są zakorzenione w codziennej osobowości, ale stają się problematyczne, gdy przestajemy monitorować nasze zachowanie. Co istotne, HDS nie służy diagnozie zaburzeń osobowości, lecz identyfikuje cechy, które w skrajnej formie mogą przypominać zaburzenia opisywane w klasyfikacji DSM.
Koncepcja derailersów wywodzi się z badań prowadzonych przez V. Jona Bentza, wiceprezesa ds. zasobów ludzkich w Sears w latach 70., który odkrył, że niepowodzenia menedżerskie miały niewiele wspólnego z IQ czy atrakcyjnością osobistą, ale były bezpośrednio powiązane z kompetencjami interpersonalnymi. Ponieważ osobowość stanowi rdzeń kompetencji interpersonalnych, kwestionariusz HDS został zaprojektowany tak, aby identyfikować te aspekty osobowości, które w sprzyjających warunkach są zaletami, ale w sytuacjach stresu mogą prowadzić do niepowodzeń zawodowych.
Badania wskazują, że większość osób wykazuje co najmniej trzy z tych cech ciemnej strony, a około 40% osiąga wyniki wystarczająco wysokie na jednej lub dwóch z nich, aby stworzyć ryzyko zakłóceń w ich karierze zawodowej – nawet jeśli obecnie odnoszą sukcesy. Co niepokojące, liderzy zwykle słabo oceniają własne ciemne strony, szczególnie gdy zyskują władzę i awansują w hierarchii organizacyjnej.
11 derailersów według hds: charakterystyka, przejawy i konsekwencje
Kwestionariusz HDS mierzy 11 skal osobowościowych i 33 podskale, które pomagają liderom rozpoznawać swoje słabości, maksymalizować mocne strony i budować skuteczne zespoły113. Każdy z derailersów ma swoje unikalne cechy i konsekwencje dla efektywności zawodowej.
1. ekscentryczny (excitable)
Osoby o wysokich wynikach w tej skali cechuje zmienność nastroju, intensywne, lecz krótkotrwałe entuzjazmy wobec ludzi, projektów i rzeczy. Początkowo wykazują duży zapał i energię dla nowych przedsięwzięć, jednak szybko tracą zainteresowanie, gdy projekty nie przebiegają zgodnie z pierwotnymi planami.
Podskale tego derailera obejmują: Zmienność (łatwość wpadania w gniew), Łatwość Rozczarowania (początkowa pasja szybko przechodzi w odrzucenie) oraz Brak Kierunku (brak jasno określonych przekonań).
Jak zauważa Gregory, dyrektor generalny Hogan Assessments: “Podczas gdy menedżerowie podatni na emocjonalne wybuchy są częściej postrzegani jako ‘zbyt stanowczy’ przez innych, jest to szczególnie prawdziwe w przypadku osób, które mają również niską Stabilność Emocjonalną, co wskazuje, że zdolność radzenia sobie ze stresem wpływa na prawdopodobieństwo wykazywania zachowań wykolejających”.
2. sceptyczny (skeptical)
Ten derailer charakteryzuje się cynizmem, nieufnością i wątpliwościami co do prawdziwych intencji innych113. Osoby o wysokich wynikach są negatywne lub cyniczne i spodziewają się zdrady ze strony innych.
Podskale obejmują: Cynizm (skłonność do kwestionowania intencji innych), Nieufność (ogólna nieufność wobec ludzi i instytucji) oraz Urazy (trzymanie się urazów i niechęć do przebaczania realnych lub postrzeganych krzywd).
W badaniach prowadzonych przez firmę Hogan Assessments wykazano, że umiarkowany poziom sceptycyzmu może być korzystny, gdyż pozwala na weryfikowanie intencji innych osób, jednak nadmierny sceptycyzm prowadzi do paraliżującego braku zaufania, który uniemożliwia efektywną współpracę.
3. ostrożny (cautious)
Osoby ostrożne są niechętne do podejmowania ryzyka, niezależnie od oceny ryzyka, z obawy przed odrzuceniem lub negatywną oceną113. Ten derailer może prowadzić do paraliżu decyzyjnego i niezdolności do działania w obliczu niepewności.
Badania Kaiser, LeBreton i Hogan wykazały, że idealne oceny przywództwa są najczęściej związane z umiarkowanymi wynikami na skalach derailmentu, co sugeruje, że pewien stopień ostrożności jest korzystny, jednak jej nadmiar prowadzi do stagnacji.
4. zdystansowany (reserved)
Osoby zdystansowane są odległe, niekomunikatywne i wykazują brak świadomości oraz troski o uczucia innych. Kiedy ten derailer się uaktywnia, liderzy mogą wydawać się zimni, oderwani i niezdolni do budowania efektywnych relacji interpersonalnych.
Feher, dyrektor zarządzający Hogan Assessments Europe, zauważył, że “podczas gdy te ciemne cechy osobowości mogą pojawić się u każdego, są one najbardziej widoczne u liderów. Oczywiście wszyscy patrzą na lidera, a jeśli ten lider zachowuje się w inny sposób, będzie to widoczne i dość destrukcyjne dla organizacji”.
5. niezależny (leisurely)
Ten derailer charakteryzuje się postawą swobodną, ignorowaniem próśb innych osób i irytacją, gdy te osoby nalegają116. Osoby o wysokich wynikach mogą wydawać się współpracujące na zewnątrz, ale wewnętrznie są drażliwe, uparte i nieskłonne do współpracy.
Badania pokazują, że ten typ derailera jest szczególnie problematyczny w środowiskach, które wymagają szybkiej adaptacji do zmian, ponieważ osoby o wysokim natężeniu tej cechy preferują wykonywanie zadań w swoim własnym tempie i mogą stawiać pasywny opór wobec zmian organizacyjnych.
6. arogancki (bold)
Osoby aroganckie charakteryzują się nadzwyczajną pewnością siebie, grandiozyjnością, poczuciem uprzywilejowania i przeszacowywaniem swoich możliwości. Ten derailer może prowadzić do ignorowania krytyki i niezdolności do uczenia się na błędach.
Jak zauważa Judge et al. w badaniach nad ciemną stroną przywództwa, “Liderzy, którzy osiągnęli sukces dzięki pewności siebie, determinacji i charyzmie, mogą stać się autorytarni, wymagający i niechętni do słuchania opinii innych osób, gdy napotykają więcej wyzwalaczy swojej ‘ciemnej strony'”.
7. zuchwały (mischievous)
Zuchwałe osoby lubią podejmować ryzyko i testować granice; są manipulacyjne, podstępne, przebiegłe i eksploatacyjne113. Podskale tego derailera obejmują: Ryzyko (skłonność do podejmowania ryzyka i celowego łamania niewygodnych zasad), Impulsywność (działanie bez rozważania długoterminowych konsekwencji) oraz Manipulację (tendencje makiawelistyczne – wykorzystywanie uroku do manipulowania innymi bez wyrzutów sumienia).
Badania przeprowadzone przez O’Boyle et al. wskazują, że zuchwałość jest częścią tzw. “Ciemnej Triady” osobowości, która obejmuje także narcyzm i makiawelizm, i jest związana z zachowaniami kontrproduktywnymi w miejscu pracy.
8. kolorowy (colorful)
Osoby “kolorowe” są ekspresyjne, żywiołowe i dramatyczne; chcą być zauważane i znajdować się w centrum uwagi. Ten derailer może prowadzić do nadmiernej teatralności, która odwraca uwagę od merytorycznych aspektów pracy.
Pozytywnie, osoby z wysokimi wynikami na skali Kolorowy często wyróżniają się w rolach, które wymagają talentu do wystąpień publicznych, umiejętności sprzedażowych czy networkingu. Ich naturalna zdolność do bycia angażującymi, przekonującymi i żywymi sprawia, że są biegłe w przyciąganiu uwagi publiczności.
Jednak skala Kolorowy przedstawia również potencjalne wady, zwłaszcza w postaci ciągłej potrzeby uwagi. Żywiołowość i entuzjazm, które czynią je magnetycznymi, mogą czasami przyćmiewać ich kolegów, a ta stała potrzeba uwagi może czasami być odbierana jako nieszczera lub manipulacyjna.
9. niekonwencjonalny (imaginative)
Osoby niekonwencjonalne działają i myślą w sposób kreatywny, ale czasami dziwny lub niezwykły. Ten derailer może prowadzić do trudności w komunikowaniu się z innymi i do podejmowania decyzji, które wydają się oderwane od rzeczywistości.
Badania pokazują, że choć kreatywność jest ceniona w wielu organizacjach, nadmiernie niekonwencjonalne myślenie może prowadzić do pomysłów, które są trudne do zrealizowania lub nie odpowiadają na rzeczywiste potrzeby rynku czy organizacji.
10. perfekcjonistyczny (diligent)
Osoby perfekcjonistyczne są skrupulatne, precyzyjne i perfekcjonistyczne; nieelastyczne w kwestii zasad i procedur116. Są określane jako trudne do zadowolenia i skłonne do mikrozarządzania.
Gregory zauważa: “Osoby o wysokiej skrupulatności są często zorientowane na jakość, dokładne, precyzyjne i tworzą szczegółową i wysoce precyzyjną pracę. Ich praca może być powolna i nie nadaje się do ról takich jak pracownik socjalny czy niania, ale bardziej do ról takich jak prawnik czy księgowy”.
11. konformistyczny (dutiful)
Osoby konformistyczne są chętne do zadowalania innych, zależne od wsparcia i aprobaty innych oraz niechętne do niezgadzania się z innymi, szczególnie z autorytetami113. Podskale obejmują: Niezdecydowanie (nadmierne poleganie na innych przy podejmowaniu decyzji), Wkradanie się w łaski (nadmierna chęć zadowolenia przełożonych) oraz Konformizm (duma z wspierania przełożonych i przestrzegania ich poleceń niezależnie od własnej opinii).
Ten derailer może prowadzić do utraty niezależności i niezdolności do samodzielnego podejmowania decyzji, co jest szczególnie problematyczne na stanowiskach kierowniczych, które wymagają podejmowania trudnych i czasami niepopularnych decyzji.
Wpływ derailersów na przywództwo i efektywność zespołową
Badania konsekwentnie wskazują, że derailery mają istotny wpływ na efektywność przywódczą i funkcjonowanie zespołów. Według badań przeprowadzonych wśród pracowników w Wielkiej Brytanii, 22% społeczeństwa deklaruje, że nienawidzi swojego szefa, a jeszcze bardziej zatrważające jest to, że 52% twierdzi, że ich szef jest główną przyczyną ich niezadowolenia z pracy. Problemy te są często bezpośrednio związane z ciemną stroną osobowości liderów.
Kaiser, LeBreton i Hogan wykazali, że optymalne oceny przywództwa są najczęściej związane z umiarkowanymi wynikami na skalach derailmentu. Oznacza to, że zarówno zbyt wysokie, jak i zbyt niskie natężenie tych cech może być problematyczne. Na przykład, zbyt ostrożni liderzy mogą stwarzać iluzję kontroli i zarządzania ryzykiem w krótkim okresie, ale nadmierna ostrożność może powodować, że są tak niechętni ryzyku, że utrudniają postęp i innowację.
Badania wskazują również, że derailery mogą mieć wpływ na psychologiczne bezpieczeństwo zespołu, które jest definiowane jako wspólne postrzeganie tego, czy pokazanie swojego autentycznego ja innym członkom zespołu jest bezpieczne czy ryzykowne. Obecność strachu – czy to lęków lidera, czy strachu przed liderem – niszczy zaufanie i tworzy poczucie, że podejmowanie ryzyka interpersonalnego jest niebezpieczne.
Praktyczne implikacje i zarządzanie derailersami
Rozpoznanie i zarządzanie derailersami może znacząco poprawić efektywność przywódczą i funkcjonowanie zespołów. Badacze i praktycy sugerują kilka strategii radzenia sobie z derailersami:
- Strategiczna Samoświadomość: Rola lidera wymaga strategicznej samoświadomości, aby zrozumieć i kontrolować swoje dysfunkcyjne zachowania, czyli derailery, które mogą pojawić się podczas stresu, przepracowania, zmęczenia lub innych sytuacji, w których samokontrola zazwyczaj jest osłabiona.
- Coaching: Badania pokazują, że coaching, połączony z wynikami HDS, może pomóc jednostkom zarządzać problematycznymi tendencjami. Na przykład, Susan, która miała wysoki wynik w skali Ekscentryczny i widocznie okazywała frustrację podczas spotkań personelu, wypracowała wraz ze swoim coachem narzędzia radzenia sobie z tymi momentami, w tym głęboki oddech, liczenie do 10 przed wypowiedzeniem czegokolwiek i próbę kontrolowania tonu głosu.
- Proaktywne Zapobieganie: Zamiast skupiać się tylko na łagodzeniu skutków derailersów, coachowie mogą pomóc liderom w wyprzedzeniu tych zachowań i zapobieganiu ich pojawianiu się. Jest to subtelna, ale znacząca różnica w podejściu do coachingu.
- Równowaga w Zespole: W kontekście zespołów, świadomość derailersów poszczególnych członków może pomóc w budowaniu bardziej zrównoważonych zespołów, gdzie mocne strony jednych członków równoważą derailery innych.
Ograniczenia i krytyka koncepcji derailersów
Mimo rosnącej popularności badań nad ciemną stroną osobowości, koncepcja derailersów i narzędzia takie jak HDS nie są wolne od krytyki:
- Struktura Czynnikowa: Istnieje niewielka zgodność co do struktury konstruktów derailersów osobowości. W przeciwieństwie do Pięcioczynnikowego Modelu Osobowości (FFM), badania nie wykazały jednoznacznie, czy struktura czynnikowa derailersów jest równoważna w różnych kulturach.
- Kulturowa Adekwatność: Choć HDS jest dostępny w ponad 40 językach i został zastosowany w badaniach na całym świecie, nadal istnieją pytania dotyczące jego kulturowej adekwatności112.
- Zmiana Osobowości: Badania prowadzone przez dziesięciolecia sugerują, że bardzo trudno jest zmienić podstawowe aspekty osobowości po 30 roku życia. Choć można – poprzez samoświadomość, odpowiednie wyznaczanie celów i praktykę – nauczyć się zarządzać swoimi derailersami, całkowita eliminacja tych tendencji może być nierealistyczna.
- Kontekstowa Zależność: Niektóre badania sugerują, że to, czy dana cecha jest derailersem, może zależeć od kontekstu organizacyjnego i kulturowego. Na przykład, to, co jest postrzegane jako nadmierna ostrożność w jednej kulturze organizacyjnej, może być cenione w innej.
Podsumowanie
Hogan Development Survey (HDS) oferuje cenne narzędzie do identyfikacji potencjalnych derailersów, które mogą podważać skuteczność przywódczą i zakłócać kariery zawodowe. Rozumienie i zarządzanie tymi ciemnymi stronami osobowości jest kluczowe dla skutecznego przywództwa i rozwoju osobistego.
Warto pamiętać, że derailery nie są same w sobie wadami – są to często te same cechy, które przyczyniły się do sukcesu danej osoby, ale które, gdy są nadużywane, mogą prowadzić do problemów. Jak zauważył jeden z badaczy: “Aby być pewnym, okiełznanie swojej ciemnej strony to ciężka praca. Większość ludzi tak naprawdę nie chce się zmieniać – chcą już być zmienieni”.
Świadomość własnych derailersów, strategiczna samoświadomość i proaktywne zarządzanie tymi tendencjami mogą pomóc liderom utrzymać skuteczność nawet w obliczu stresu, presji i wyzwań, które nieuchronnie pojawiają się w roli przywódczej.
Empatyzer – rozwiązanie idealne do poruszanego problemu
Filar 1: Chat AI jako inteligentny coach dostępny 24/7
Chat zna osobowość, cechy charakteru, preferencje oraz kontekst organizacyjny użytkownika i jego zespołu. Dzięki temu dostarcza hiper-spersonalizowane porady, dostosowane zarówno do osoby pytającej, jak i do realiów jej zespołu. Rekomendacje są udzielane w czasie rzeczywistym, pomagając menedżerom rozwiązywać problemy tu i teraz, zamiast czekać na szkolenia.
Filar 2: Mikrolekcje dostosowane do odbiorcy
Dwa razy w tygodniu użytkownicy otrzymują krótkie, skondensowane mikrolekcje e-mailowe, które można przyswoić w trzy minuty. Lekcje są spersonalizowane – dotyczą albo samego menedżera (np. jego mocnych i słabych stron oraz sposobów ich wykorzystania), albo relacji i komunikacji z zespołem. Praktyczne wskazówki obejmują realne scenariusze, gotowe techniki działania i nawet konkretne formułowania zdań, które można użyć w danej sytuacji.
Filar 3: Profesjonalna diagnoza osobowości i preferencji kulturowych
Narzędzie analizuje osobowość użytkownika, jego mocne i słabe strony oraz jego unikalne cechy w kontekście zespołu, firmy i populacji. Umożliwia zrozumienie własnej pozycji w organizacji, identyfikację talentów i określenie najlepszego stylu działania.
Empatyzer – łatwość wdrożenia i natychmiastowe rezultaty
Błyskawiczne wdrożenie – narzędzie nie wymaga żadnych integracji i można je uruchomić w firmie liczącej 100–300 pracowników w mniej niż godzinę. Zero dodatkowego obciążenia dla HR – użytkownicy nie generują dodatkowych pytań ani pracy dla działu HR, co znacząco oszczędza ich czas. Natychmiastowa wartość dla biznesu – narzędzie jest zaprojektowane tak, by było szybkie, łatwe we wdrożeniu, generowało natychmiastowe wyniki i było kosztowo efektywne.
Dlaczego „Empatyzer” jest wyjątkowy?
Rozumie nie tylko osobę pytającą, ale także jej otoczenie organizacyjne – dostarczając rozwiązania adekwatne do rzeczywistych wyzwań. To kompleksowe narzędzie, które łączy coaching, edukację i analizę w jednym, dostępne bez żadnego wysiłku ze strony użytkownika.
Poznaj więcej informacji o szkolenie dla managerow – kliknij tutaj: szkolenie dla managerow .
Dowiedz się więcej o komunikacja szkolenie online odwiedzając naszą stronę główną: komunikacja szkolenie online .
