Pourquoi les conflits entre personnels hospitaliers reviennent-ils sur le bureau de la direction ?

La répétition, un indice pour comprendre le conflit

Quand le même différend revient sur le bureau de la direction, il est utile de comparer plusieurs épisodes récents. Qui était impliqué, à quel moment de la garde le désaccord est-il apparu et quelle décision est restée en suspens ? Il faut aussi regarder si une situation semblable s’est produite après le remplacement de l’une des personnes concernées. La répétition ne prouve pas que le comportement du personnel est sans importance. Elle justifie toutefois d’examiner aussi l’organisation du travail. Si la dispute resurgit à chaque relève, il faut vérifier, avant une nouvelle médiation, si chacun sait qui est responsable de la décision, quelles informations transmettre et si les parties reçoivent des consignes contradictoires. Cette description aide à distinguer un incident isolé d’un schéma qui persiste malgré les discussions.

Rôle flou et attentes contradictoires : deux problèmes distincts

Un rôle mal défini et des attentes contradictoires appellent des questions différentes. Dans le premier cas, la personne ne sait pas assez clairement ce qu’on attend d’elle ni de quoi elle est responsable : elle peut ignorer qui valide une décision ou où s’arrête sa mission. Dans le second, elle connaît les attentes, mais ne peut les concilier, car deux personnes exigent de sa fonction des actions incompatibles. Une méta-analyse des liens entre ces phénomènes et la performance au travail a relevé des éléments plus solides pour le manque de clarté du rôle ; le lien entre attentes contradictoires et performance était faible. Ces résultats sont corrélationnels : ils ne prouvent pas qu’une simple clarification des responsabilités améliorera la performance. Ils aident néanmoins à ne pas confondre les deux problèmes et à poser les bonnes questions sur ce qui se passe pendant la garde.

Ce que la manière de se disputer peut aggraver

Le sujet du désaccord et la manière dont il est exprimé comptent aussi. Un désaccord sur une tâche n’est pas la même chose qu’un conflit relationnel, où la discussion glisse vers des jugements sur l’autre personne. Dans une méta-analyse, ces deux types de conflit étaient, en moyenne, associés à de moins bons résultats et à une moindre satisfaction des équipes. Cela ne veut pas dire que toute divergence de fond est nuisible, ni que le conflit lui-même a causé ces moins bons résultats. La direction doit toutefois séparer l’analyse de la décision des accusations accumulées lors des réunions précédentes. Si les parties se disputent au sujet de la transmission d’une prescription, il faut reconstituer ce qui a été convenu et consigné. Sans trace écrite, il est plus facile de revenir à des reproches personnels que de déterminer à quel moment une information a manqué.

Pourquoi un accord ne tient parfois pas longtemps

Un accord peut suffire à clore une réunion sans mettre fin au différend. Après le précédent échange, il faut donc vérifier si une règle de travail a changé ou si les parties ont seulement promis de mieux coopérer. Si, à la garde suivante, chacune peut encore raisonnablement s’attendre à une action différente, la source du désaccord demeure. Il faut repartir d’un cas réel et préciser ce qui manque : à quel moment l’information passe à l’autre partie, qui en accuse réception et comment signaler une exception. Une telle décision est plus facile à vérifier qu’une déclaration de bonne volonté. Elle permet aussi de voir si le conflit revient parce que la règle n’a pas été respectée ou parce qu’elle ne couvrait pas la situation litigieuse.

Comment mener un entretien pour comprendre le problème

Pour comprendre le problème, mieux vaut partir d’un cas récent décrit par les deux parties. On peut demander à chacune d’exposer sa mission, les limites de sa responsabilité, son pouvoir de décision et le résultat attendu. Il faut ensuite comparer les réponses : à quel moment chacune estime-t-elle que le dossier a été transmis, et à quoi reconnaîtrait-elle qu’il est clos ? L’écart entre ces récits peut révéler une condition manquante qu’une discussion générale sur les relations ne ferait pas apparaître. Enfin, mieux vaut choisir une seule décision à clarifier plutôt que de vouloir rétablir toute la coopération d’un coup. La réunion débouche ainsi sur une règle qui pourra être vérifiée pendant une garde, tout en laissant la place à un échange distinct sur le comportement des participants.

Une règle doit avoir un responsable

Même une règle clairement rédigée exige une personne habilitée à la mettre en œuvre. Une étude qualitative fondée sur des entretiens avec des responsables de santé en Suède a décrit les difficultés rencontrées lorsqu’on confie la coordination de différents domaines d’activité à des personnes qui n’ont pas suffisamment autorité pour le faire. Elle ne mesure pas la fréquence de telles situations dans les hôpitaux polonais, mais offre une piste utile pour discuter des pouvoirs de chacun. Si le différend resurgit, la direction peut consigner qui attribue la tâche, qui peut modifier une décision, qui doit être consulté et à qui transmettre un désaccord non résolu. Il faut aussi vérifier que les pouvoirs de chaque personne correspondent à ses responsabilités. La personne responsable de la règle doit pouvoir modifier la procédure, prévoir un remplacement et recevoir les signalements d’écarts survenus pendant une garde.

Mettre la règle à l’épreuve du prochain cas

Une nouvelle règle ne doit pas rester une simple note signée. Il est utile de la mettre à l’essai sur une situation qui avait déjà provoqué un conflit, puis d’y revenir lors du prochain cas réel. Les deux parties savaient-elles qui devait décider, quand transmettre l’information et où signaler une exception ? Il faut vérifier non seulement si la dispute s’est apaisée, mais aussi si le désaccord ne s’est pas déplacé vers une autre étape du travail. S’il revient au même point, la règle est peut-être encore floue ou impossible à appliquer. Si les rôles sont désormais clairs, mais que des comportements irrespectueux persistent, ils appellent une réponse distincte. Ce test permet de distinguer une organisation du travail encore imparfaite d’un comportement que la seule clarification des responsabilités ne résoudra pas.

Quand le même différend resurgit d’une garde à l’autre, une nouvelle discussion sur la coopération ne suffit pas. Il faut déterminer qui décide, à quel moment l’information est transmise et comment les exceptions sont traitées.

Empatyzer dans les échanges sur les conflits à l’hôpital

Lorsque la direction entend une nouvelle fois un différend entre les responsables de deux services, elle peut commencer par décrire à Em les trois dernières situations : les décisions restées en suspens et les pouvoirs qui ont pu se chevaucher. Elle peut ensuite lui demander des questions pour repérer le point de friction commun, sans attribuer d’emblée la faute à l’une des parties. En tenant compte des personnes sélectionnées, Em peut aider à adapter les questions délicates à chacune et à distinguer celles qui portent sur la relation de celles qui concernent les rôles. La vue d’ensemble de l’équipe permet d’examiner les différences de préférences qui peuvent alimenter les échanges, mais ne remplace pas la clarification du pouvoir de décision. Avant la réunion, la direction peut préparer avec Em deux exemples décrits de la même manière pour les deux parties, puis comparer leurs réponses. Une fois la règle fixée, les microleçons peuvent aider à prendre l’habitude d’y revenir après un délai déterminé. C’est toutefois le prochain cas rencontré pendant une garde qui montrera si elle fonctionne.