À qui un directeur d’hôpital peut-il parler franchement de ses doutes ?

Le doute au sommet de la hiérarchie

Un directeur d’hôpital peut se trouver partagé entre la protection de ses équipes et le maintien de l’offre de soins. Face à une décision difficile, il peut hésiter à confier ses craintes à ses collaborateurs : ceux-ci dépendent de lui sur le plan professionnel et ne disposent pas toujours des mêmes informations. Dans des entretiens menés auprès de cadres de santé en Suisse, certaines tensions liées à leur rôle apparaissaient sans même pouvoir être facilement qualifiées de problèmes de gestion. Une revue des études sur les départs de directeurs met, quant à elle, en évidence la pression liée aux résultats et aux différents acteurs concernés. Ces travaux éclairent la question du choix d’un interlocuteur ; ils ne prouvent pas que tous les directeurs vivent le même conflit. L’étude suisse reposait sur 31 entretiens et ne permet pas d’établir la fréquence de ces tensions.

Pourquoi un collaborateur n’est pas entièrement libre de répondre

Avant de se confier à un membre de son équipe, le directeur devrait se demander si cette personne dépend de lui pour son évaluation, son planning ou son avancement. Cette relation peut limiter sa liberté de réponse, même si elle se montre bienveillante. Demander aux collaborateurs des faits, une analyse des risques ou un avis sur un projet est une chose ; attendre d’eux qu’ils rassurent leur supérieur sur son poste ou la suite de sa carrière en est une autre. Un collaborateur ne devrait pas avoir à porter les incertitudes de son responsable. Le directeur peut donc demander : « Quel serait l’effet de cette option sur le fonctionnement du service ? », sans faire de son interlocuteur le confident de ses inquiétudes personnelles. L’équipe garde ainsi sa place dans la décision, sans qu’un salarié ait à réconforter la personne qui la prendra.

De quel type d’aide a-t-on besoin ?

Toutes les difficultés n’appellent pas la même aide. L’analyse d’une décision relative à l’offre de soins peut nécessiter une expertise clinique ; les responsabilités à la tête de l’établissement peuvent être discutées avec un dirigeant expérimenté ; la charge émotionnelle peut demander un soutien adapté. Il faut distinguer les besoins de santé du développement des compétences de gestion. Pour chaque échange, il convient de choisir une personne possédant les compétences appropriées et de définir les limites de la confidentialité, plutôt que de chercher un interlocuteur unique pour tout. Dans l’étude suisse, les cadres s’appuyaient notamment sur leur expérience, des modèles et leurs réseaux de pairs. Une revue de 17 études sur les départs de directeurs recensait des facteurs personnels, organisationnels et liés aux résultats des établissements. Elle n’évaluait toutefois pas si un soutien confidentiel aide à prévenir ces départs.

Échanger en toute confidentialité avec un autre dirigeant

Parler avec le directeur d’un autre établissement peut aider à comparer les façons de résoudre un conflit similaire, à condition de ne divulguer aucune donnée concernant les patients ou les salariés. Il est utile de convenir d’emblée de ce qui restera confidentiel, de la manière dont les exemples seront anonymisés et de vérifier qu’aucune des deux parties n’a de conflit d’intérêts. Le directeur expose ensuite la décision à prendre, les contraintes et deux options réellement envisagées. Plutôt que de demander seulement un avis sur son choix final, il interroge son interlocuteur sur l’hypothèse la plus fragile de son projet. Avant la rencontre, il peut noter trois points : ce qu’il ignore, qui peut le vérifier et ce qu’il devra communiquer à l’équipe une fois la décision prise. Ainsi préparé, l’échange sert à éprouver son raisonnement, et pas seulement à se donner du courage.

Le mentorat pour apprendre à exercer son rôle

Si la même difficulté revient, un conseil ponctuel peut ne pas suffire. Le directeur peut aborder les échanges avec un mentor comme un apprentissage de son rôle : choisir une compétence précise à travailler, la mettre en pratique entre deux rencontres, puis revenir sur les effets observés. Le mentor n’a pas nécessairement à fournir une formule toute faite pour une conversation difficile ; il peut demander comment le directeur prend ses décisions, en vérifie les conséquences et réagit aux retours. Une méta-analyse de 335 essais portant sur les formations au leadership souligne l’importance de l’analyse des besoins, de la pratique, du retour d’information et d’un apprentissage étalé dans le temps. Elle n’étudiait toutefois ni cette forme de mentorat ni Empatyzer, et ne garantit pas que toute formation modifie les comportements. Mieux vaut donc observer ce qui change entre les rencontres que se limiter à mesurer la satisfaction à leur issue.

Comment éviter de s’entourer de personnes qui acquiescent toujours

La confidentialité ne devrait pas conduire à ne parler qu’avec des personnes qui donnent généralement raison au directeur. Pour évaluer un projet, le point de vue d’une personne qui connaît bien l’établissement est utile, tout comme celui d’une personne moins prise dans ses relations internes. Il est bon de demander explicitement où se trouve le point faible, puis de noter quelle information nouvelle amènerait le directeur à changer d’avis. La question du coût de la décision doit aussi prendre en compte les groupes absents de la discussion, par exemple les salariés dont le travail va changer. L’interlocuteur n’a pas à trancher à la place du directeur. Son rôle est de l’aider à repérer les données négligées et à vérifier si les arguments en faveur de l’option retenue résistent à un examen critique.

Ce qui doit être communiqué à l’établissement

Après une consultation confidentielle, l’hôpital doit en retirer quelque chose d’utile : un critère de choix concret, une décision ou une question à vérifier. L’équipe a besoin de savoir ce qui changera dans son travail et pourquoi, pas d’entendre le récit des confidences personnelles du directeur. Le message peut donc présenter les raisons du choix, la décision elle-même et la date à laquelle ses effets seront évalués. Si certaines données restent à confirmer, il importe de les distinguer clairement de ce qui est déjà établi. Le directeur ne devrait pas invoquer l’autorité d’un mentor ou d’un autre dirigeant pour justifier sa décision : cette responsabilité lui incombe. Il préserve ainsi la confidentialité de l’échange tout en donnant aux salariés les moyens de comprendre la décision et de formuler des remarques pertinentes.

Un directeur d’hôpital n’a pas à résoudre seul tous ses doutes. Il importe toutefois de distinguer la consultation de l’équipe de la recherche d’un confident, puis de déterminer ce qui doit être communiqué à l’établissement après un échange confidentiel.

Empatyzer pour réfléchir au rôle de directeur d’hôpital

Avant de parler avec un autre dirigeant, le directeur d’hôpital peut utiliser une conversation privée avec Em pour clarifier les hypothèses qui sous-tendent sa décision et ses propres motivations, puis demander quelles questions la direction pourrait lui poser. La rubrique « À propos de moi » peut l’amener à s’interroger sur sa réaction habituelle à la pression et aux responsabilités : cherche-t-il davantage de données, reporte-t-il sa décision ou défend-il trop vite la première option ? C’est une base de réflexion, non un substitut à une consultation clinique ou à un échange avec la personne compétente. Em peut l’aider à préparer ses questions pour le mentor et deux messages distincts : l’un, plus ouvert, destiné à un interlocuteur de confiance ; l’autre, une explication claire de la décision pour le personnel. Le directeur peut s’exercer à formuler ce second message avant de rencontrer ses collaborateurs, en vérifiant qu’il expose les raisons du choix et la date de réévaluation, sans confidences personnelles. Des microleçons peuvent aussi nourrir sa réflexion sur les limites de son rôle de dirigeant. Il lui appartient néanmoins d’évaluer lui-même la décision finale et la façon de l’annoncer.