W dzisiejszym szybkim, wzajemnie połączonym i bezlitośnie konkurencyjnym świecie biznesu, osoby na stanowiskach kierowniczych muszą wymagać wiele od siebie i innych. Paradoksalnie, aby odnieść sukces jako liderzy, muszą również bardzo dobrze układać relacje z innymi. W warunkach stresu i wyzwań, cechy, na których kierownicy polegali, aby dotrzeć na szczyt i osiągnąć wybitne wyniki, mogą przerodzić się w szkodliwe zachowania prowadzące do biznesowych i osobistych katastrof. Książka „The Leadership Shadow” autorstwa Erika de Haana i Anthony’ego Kasozi czerpie z rzeczywistych doświadczeń kadry kierowniczej, aby wyjaśnić, co tak naprawdę dzieje się, gdy ich motywatory wymykają się spod kontroli i ujawnia się ciemna strona przywództwa. W niniejszym artykule przeanalizujemy cztery główne typy “cienia przywódczego” opisane przez autorów, ich teoretyczne podstawy, praktyczne implikacje oraz sposoby rozpoznawania i unikania tych pułapek.
Teoretyczne podstawy koncepcji cienia przywódczego
Koncepcja cienia przywódczego opiera się na fundamentalnym założeniu, że przywództwo ma charakter relacyjny. Erik de Haan i Anthony Kasozi definiują przywództwo jako związek, który zaczyna się od separacji. Objęcie stanowiska przywódczego jest zaszczytem i wyróżnieniem, które wynosi osobę na pozycję odpowiedzialności wobec innych i umieszcza ją w kluczowej roli dla zespołu lub organizacji. Jednocześnie ten zaszczyt i wyróżnienie zawsze otwiera pewną przepaść między liderem a zespołem, między “twórcą znaczeń” a odbiorcami znaczeń, lub – jak to określają autorzy – między “władcą” a “zwykłymi ludźmi”.
Ta przepaść stanowi istotę tego, co nazywamy cieniem przywódczym. De Haan wyjaśnia, że przywództwo z natury tworzy podział między gestem a odpowiedzią, między przewodnictwem a zdolnością do realizacji. Można również badać wewnętrzną manifestację tego podziału jako kontrast między słoneczną, aktywną, konstruktywną stroną, która ma ambicję przyczyniać się, tworzyć i demonstrować, a wątpiącą, pesymistyczną, potrzebującą, wrażliwą, ostrożną i zaniepokojoną stroną, która pragnie połączenia z sobą i innymi.
Według autorów, dla liderów bardzo kuszące jest identyfikowanie się z ich bardziej “słoneczną” stroną, “przywódczą” stroną ich interwencji, szczególnie publicznie. W większości przypadków istnieje tendencja do ignorowania cienia przywództwa od jak najwcześniejszego i jak najdłuższego czasu. Może to trwać przez dłuższy okres, podczas gdy lider nadal “rozwija” swoją obecność przywódczą i “dojrzewa” w roli lidera.
W książce “The Leadership Shadow”, de Haan i Kasozi zidentyfikowali 11 wzorców lub “pasm” osobowości, które pojawiają się w różnych czasach i w wielu odcieniach intensywności, od lekko neurotycznych do całkowicie zaburzonych311. Te wzorce pomagają liderom i trenerom kadry kierowniczej zidentyfikować, kiedy cechy są konstruktywne i produktywne, a kiedy stają się problematyczne i kontrproduktywne. Wzorce osobowości zidentyfikowane przez autorów opierają się na doświadczeniu, że każdy z nas ma osobisty profil przywództwa, z własnym, wysoce osobistym zachowaniem derailera (wykolejenia).
Cztery główne typy cienia przywódczego
Spośród 11 wzorców opisanych przez de Haana i Kasozi, cztery wyróżniają się jako główne typy cienia przywódczego, które najczęściej prowadzą do wykolejenia i nadmiernego zachowania:
1. czarujący manipulatorzy (the charming manipulators)
Charakterystyka: Czarujący manipulatorzy to liderzy, których działania mogą ocierać się o zasady i kształtować je według własnego projektu. W tym wzorcu przywództwa ścisła odpowiedzialność może wyjść poza ramy, ponieważ ich własna odpowiedzialność może zostać zepchnięta do “cienia”31011.
Wzorzec antyspołeczny: Lider wierzy, że zasady są po to, aby je łamać, i trudno mu być odpowiedzialnym za swoje działania313. Czarujący manipulatorzy mogą być skuteczni w osiąganiu krótkoterminowych wyników, ale często kosztem długoterminowego zaufania i integralności organizacyjnej.
Przykłady w biznesie: Ten typ lidera można zaobserwować w przypadkach korporacyjnych skandali, gdzie liderzy manipulowali zasadami dla osobistych korzyści. Przykładem może być historia Enronu, gdzie kierownictwo manipulowało sprawozdaniami finansowymi, aby ukryć straty i sztucznie zawyżyć wartość akcji.
Rozpoznawanie i zarządzanie: Liderzy powinni być świadomi swoich tendencji do manipulacji i aktywnie poszukiwać odpowiedzialności. Organizacje mogą wdrażać silne systemy kontroli i równowagi, promować kulturę etyczną i zapewniać regularne oceny zwrotne, aby zapobiegać tym tendencjom411.
De Haan podkreśla, że liderzy z tym wzorcem często początkowo odnoszą sukcesy dzięki swojej zdolności do “zrobienia tego”, ale z czasem ich skłonności do obchodzenia zasad mogą prowadzić do poważnych konsekwencji etycznych i prawnych. “Czarujący manipulatorzy mogą wydawać się efektywni w krótkim okresie, ale ich styl przywództwa często prowadzi do długoterminowej erozji zaufania i zaangażowania organizacyjnego”.
2. zabawni zachęcający (the playful encouragers)
Charakterystyka: Zabawni zachęcający to liderzy, których wpływ jest odczuwany głównie pośrednio. W tym wzorcu przywództwa pełna odpowiedzialność za podejmowanie działań może być trudna, ponieważ odpowiedzialność może zostać zepchnięta do “cienia”31011.
Wzorzec pasywno-agresywny: To, co lider mówi, nie jest tym, w co naprawdę wierzy, i trudno mu wziąć odpowiedzialność za swoje poglądy i działania313. Zabawni zachęcający mogą wydawać się pozytywni i wspierający na powierzchni, ale ich niezdolność do wyrażania prawdziwych opinii może prowadzić do nieefektywnej komunikacji i podejmowania decyzji.
Przykłady w biznesie: Ten typ można zaobserwować w organizacjach, gdzie liderzy publicznie popierają inicjatywy, ale prywatnie podważają je lub nie zapewniają niezbędnych zasobów. Może to prowadzić do frustracji zespołu i braku postępów w projektach.
Rozpoznawanie i zarządzanie: Liderzy powinni dążyć do autentyczności i spójności między publicznymi deklaracjami a prywatnymi przekonaniami. Pomocne może być tworzenie bezpiecznych przestrzeni do konstruktywnego wyrażania odmiennych opinii i praktykowanie otwartej komunikacji.
Jak zauważają de Haan i Kasozi: “Zabawni zachęcający mogą sprawiać wrażenie, że wspierają inicjatywy zespołu, ale ich pasywno-agresywny styl może podważać zaangażowanie i prowadzić do braku jasności w kierunku strategicznym”.
3. promienni gatsby’owie (glowing gatsbys)
Charakterystyka: Promienni Gatsby’owie to liderzy, którzy wpływają od frontu i kąpią się w swoich sukcesach. W tym wzorcu przywództwa może być łatwiej krytykować innych, ale trudniej patrzeć na siebie w podobny sposób, ponieważ pokora lidera mogła zostać zepchnięta do “cienia”31011.
Wzorzec narcystyczny: Lider wierzy, że ma rację, podczas gdy wszyscy inni się mylą i nie dorównują swoim stanowiskom313. Promienni Gatsby’owie często przyciągają uwagę i podziw dzięki swojej charyzmatycznej obecności, ale mogą mieć trudności z przyjmowaniem krytyki lub uznawaniem wkładu innych.
Przykłady w biznesie: Ten typ można zaobserwować u liderów, którzy przypisują sobie całą zasługę za sukcesy organizacji, ale obwiniają innych za niepowodzenia. Mogą również mieć trudności z delegowaniem i mikromanagementem, ponieważ nie ufają, że inni wykonają zadania tak dobrze jak oni.
Rozpoznawanie i zarządzanie: Liderzy powinni aktywnie poszukiwać informacji zwrotnych i rozwijać samoświadomość. Regularne oceny 360 stopni i coaching wykonawczy mogą pomóc w zrównoważeniu pewności siebie z pokorą. Organizacje powinny promować kulturę, w której uznawany jest wkład zespołu, a nie tylko indywidualne osiągnięcia411.
De Haan podkreśla: “Narcystyczni liderzy mogą inspirować i mobilizować organizacje swoją wizją i pewnością siebie, ale gdy te cechy przekraczają granice, mogą stłumić innowacje i zaangażowanie pracowników. Kluczowa jest równowaga między pewnością siebie a otwartością na perspektywy innych”.
4. oderwani dyplomaci (detached diplomats)
Charakterystyka: Oderwani dyplomaci to liderzy, których działania pozostają w dużej mierze w ich własnym świecie, oderwane i odłączone od otaczających ich osób. W tym wzorcu przywództwa może być trudno utrzymać koncentrację na problemach i ludziach w organizacji, ponieważ zdolność lidera do nawiązywania kontaktów mogła zostać zepchnięta do “cienia”. Gdy ten wzorzec jest wysoce rozwinięty, lider wydaje się bardzo nieobecny31011.
Wzorzec schizoidalny: Liderzy oderwani i odłączeni od codziennego prowadzenia biznesu313. Oderwani dyplomaci mogą podejmować decyzje w odosobnieniu, bez odpowiedniego zrozumienia realiów operacyjnych lub wpływu ich decyzji na zespoły.
Przykłady w biznesie: Ten typ można zaobserwować u liderów, którzy rzadko komunikują się z zespołami lub są fizycznie obecni, ale mentalnie oderwani podczas ważnych spotkań i dyskusji. Mogą sprawiać wrażenie tajemniczych lub niedostępnych, co może prowadzić do niepewności i braku kierunku w organizacji.
Rozpoznawanie i zarządzanie: Liderzy powinni aktywnie angażować się w regularne interakcje z zespołami i praktykami uważnego słuchania. Planowane spacery po biurze, otwarte sesje pytań i odpowiedzi oraz nieformalne spotkania mogą pomóc w przełamaniu izolacji. Organizacje mogą wspierać struktury i praktyki, które wymagają regularnej komunikacji i zaangażowania411.
Jak zauważają de Haan i Kasozi: “Oderwani dyplomaci mogą zapewniać przestrzeń swoim zespołom do działania autonomicznie, ale ich oderwanie może również sygnalizować brak zainteresowania lub zaangażowania. Skuteczni liderzy znajdują równowagę między zapewnianiem autonomii a pozostawaniem dostępnymi i zaangażowanymi w bieżące operacje”.
Cień przywództwa jako poważny czynnik ryzyka dla czołowych liderów
Badania przytaczane przez de Haana i Kasozi wskazują, że cień przywódczy pojawia się jako poważny czynnik ryzyka dla czołowych liderów. Autorzy odnoszą się do koncepcji “swobody zarządczej”, która pozwala działać lub decydować w tę czy inną stronę. Zbyt duża swoboda lub niekontrolowana władza pozwala naszym naturalnie egoistycznym tendencjom i pewności siebie rosnąć i prowadzić w kierunku nadużycia władzy lub wykolejenia przywództwa, podobnie jak rozpieszczone dziecko będzie rzucać coraz bardziej problematyczne napady złości.
Co więcej, dane sugerują, że podczas gdy 25% menedżerów średniego szczebla miało co najmniej jedną cechę strony cienia wystarczająco podwyższoną, aby uznać ją za ryzyko dla wyników, w trzech próbach obejmujących 378 dyrektorów najwyższego szczebla znacznie wyższy odsetek (98%) miał co najmniej jeden czynnik ryzyka. Innymi słowy, praktycznie każdy lider na poziomie zarządu jest narażony na pewne ryzyko problemów z wynikami związanych z jego cieniem, co podkreśla znaczenie samorozwoju.
Teoretyczne i praktyczne implikacje koncepcji cienia przywódczego
Koncepcja cienia przywódczego ma istotne implikacje zarówno dla teorii, jak i praktyki przywództwa. Z perspektywy teoretycznej oferuje nowy sposób zrozumienia złożoności przywództwa, uznając, że skuteczne przywództwo wymaga zintegrowania zarówno “jasnych”, jak i “ciemnych” aspektów osobowości lidera. Wykracza to poza tradycyjne podejścia, które często koncentrują się wyłącznie na pozytywnych cechach i zachowaniach liderów.
Z praktycznego punktu widzenia, zrozumienie własnego cienia przywódczego może pomóc liderom:
- Rozwijać większą samoświadomość swoich wzorców i potencjalnych pułapek.
- Rozpoznawać wczesne znaki ostrzegawcze, gdy ich mocne strony zaczynają przekształcać się w słabości.
- Wdrażać strategie, aby zapobiec popadaniu w overdrive w warunkach stresu i presji.
- Budować bardziej zrównoważone i autentyczne relacje z członkami zespołu i interesariuszami411.
Jak uniknąć derailmentu przez cień
Erik de Haan i Anthony Kasozi proponują kilka strategii dla liderów, aby uniknąć derailmentu przez ich cienie:
- Utrzymanie płynności procesu przewodzenia: Bądź otwarty na (czasami bolesne) informacje zwrotne z wewnątrz organizacji.
- Utrzymanie zdrowej i zrównoważonej praktyki przywództwa: Bądź otwarty na (czasami bolesne) informacje zwrotne z własnego cienia.
- Bycie jak najbardziej relacyjnym: Pielęgnuj relacje – prowadź nie abstrakcyjnie i nie tylko pośrednio, ale tu i teraz z kolegami.
- Zaangażowanie w aktywną i uczciwą (samo)refleksję: Regularnie poświęcaj czas na refleksję nad swoimi decyzjami, zachowaniami i ich wpływem na innych411.
De Haan podkreśla: “Uznanie korzyści płynących z pewnych atrybutów, jednocześnie rozumiejąc, kiedy przekształcają się one w cechy strony cienia, stanowi klucz do aktywnego zarządzania nimi, zmniejszając ryzyko dla organizacji, a także ryzyko osobistego wykolejenia przywództwa. Kadra kierownicza musi zrównoważyć swoje przywództwo, a trenerzy, specjaliści L&D i HR odgrywają kluczową rolę we współpracy z liderami w celu zapewnienia rozwiązań do radzenia sobie z różnymi cieniami”.
Zastrzeżenia i ograniczenia modelu
Chociaż koncepcja cienia przywódczego oferuje cenne ramy do zrozumienia ciemnej strony przywództwa, ważne jest, aby uznać jej ograniczenia i zastrzeżenia:
- Różnice kulturowe: Ekspresja i percepcja zachowań cienia może się różnić w różnych kontekstach kulturowych. To, co jest postrzegane jako narcystyczne w jednej kulturze, może być interpretowane jako pewne siebie przywództwo w innej.
- Dynamika kontekstowa: Sytuacyjne czynniki, takie jak kryzys organizacyjny, mogą czasami wymagać zachowań, które w normalnych okolicznościach byłyby uznane za problematyczne. Na przykład, bardziej dyrektywny styl przywództwa może być konieczny podczas kryzysu.
- Ciągła natura cech: Cechy cienia istnieją w kontinuum, a nie jako binarne kategorie. Liderzy mogą wykazywać różne poziomy intensywności w różnych czasach i kontekstach311.
- Integracja, a nie eliminacja: Celem nie jest całkowite wyeliminowanie cech cienia, ale raczej zintegrowanie ich w bardziej zrównoważony i adaptacyjny styl przywództwa. Jak zauważają de Haan i Kasozi: “Te same wzorce, które prowadzą do możliwości i sukcesu, z konieczności prowadzą również do wstydu i porażki”.
Wnioski
Zrozumienie i zarządzanie cieniem przywódczym staje się coraz bardziej kluczowe w dzisiejszym złożonym i wymagającym środowisku biznesowym. Cztery główne typy cienia przywódczego opisane przez Erika de Haana i Anthony’ego Kasozi – czarujący manipulatorzy, zabawni zachęcający, promienni Gatsby’owie i oderwani dyplomaci – oferują cenne ramy dla liderów, aby zidentyfikować potencjalne pułapki w ich stylach przywództwa.
Przez kultywowanie samoświadomości, aktywne poszukiwanie informacji zwrotnych i zaangażowanie w ciągłą refleksję, liderzy mogą zacząć rozpoznawać i zarządzać swoimi cieniami, zanim przekształcą się one w zachowania derailmentowe. Jak zauważają autorzy, “cienie mogą zapewnić świeży i bardzo potrzebny wgląd w przywództwo i wymagane równoważenie napędu i sukcesu lidera”.
W końcu, efektywne przywództwo nie polega na eliminacji cieni, ale na zintegrowaniu zarówno mocnych, jak i słabszych aspektów siebie w bardziej autentyczny i zrównoważony styl przywództwa – taki, który może wytrzymać burzliwe wody dzisiejszego krajobrazu biznesowego, zachowując jednocześnie uczciwość i relacyjną integralność, która leży u podstaw prawdziwie transformacyjnego przywództwa.
Empatyzer – rozwiązanie idealne do poruszanego problemu
Filar 1: Chat AI jako inteligentny coach dostępny 24/7
Chat zna osobowość, cechy charakteru, preferencje oraz kontekst organizacyjny użytkownika i jego zespołu. Dzięki temu dostarcza hiper-spersonalizowane porady, dostosowane zarówno do osoby pytającej, jak i do realiów jej zespołu. Rekomendacje są udzielane w czasie rzeczywistym, pomagając menedżerom rozwiązywać problemy tu i teraz, zamiast czekać na szkolenia.
Filar 2: Mikrolekcje dostosowane do odbiorcy
Dwa razy w tygodniu użytkownicy otrzymują krótkie, skondensowane mikrolekcje e-mailowe, które można przyswoić w trzy minuty. Lekcje są spersonalizowane – dotyczą albo samego menedżera (np. jego mocnych i słabych stron oraz sposobów ich wykorzystania), albo relacji i komunikacji z zespołem. Praktyczne wskazówki obejmują realne scenariusze, gotowe techniki działania i nawet konkretne formułowania zdań, które można użyć w danej sytuacji.
Filar 3: Profesjonalna diagnoza osobowości i preferencji kulturowych
Narzędzie analizuje osobowość użytkownika, jego mocne i słabe strony oraz jego unikalne cechy w kontekście zespołu, firmy i populacji. Umożliwia zrozumienie własnej pozycji w organizacji, identyfikację talentów i określenie najlepszego stylu działania.
Empatyzer – łatwość wdrożenia i natychmiastowe rezultaty
Błyskawiczne wdrożenie – narzędzie nie wymaga żadnych integracji i można je uruchomić w firmie liczącej 100–300 pracowników w mniej niż godzinę. Zero dodatkowego obciążenia dla HR – użytkownicy nie generują dodatkowych pytań ani pracy dla działu HR, co znacząco oszczędza ich czas. Natychmiastowa wartość dla biznesu – narzędzie jest zaprojektowane tak, by było szybkie, łatwe we wdrożeniu, generowało natychmiastowe wyniki i było kosztowo efektywne.
Dlaczego „Empatyzer” jest wyjątkowy?
Rozumie nie tylko osobę pytającą, ale także jej otoczenie organizacyjne – dostarczając rozwiązania adekwatne do rzeczywistych wyzwań. To kompleksowe narzędzie, które łączy coaching, edukację i analizę w jednym, dostępne bez żadnego wysiłku ze strony użytkownika.
Poznaj więcej informacji o komunikacja kurs online – kliknij tutaj: komunikacja kurs online .
Szukasz informacji o szkolenie dla managerow? Odwiedź naszą stronę główną: szkolenie dla managerow .
