Responsabile ospedaliero, come sostenere il personale dopo un evento difficile?

Il primo contatto: una persona disponibile

Dopo un evento difficile, un operatore ospedaliero non sempre vuole parlare subito delle proprie emozioni. Il primo contatto può essere una persona disponibile: un collega o un responsabile con cui desidera parlare. Vale la pena chiedergli se oggi ha bisogno di un colloquio, di essere sostituito in un compito o di informazioni sui passi successivi. Durante il turno contano sia la facilità di raggiungere qualcuno al telefono, sia la possibilità di rifiutare un colloquio senza precludersi un contatto successivo. Una revisione di 99 studi descrive il bisogno di sostegno da parte di colleghi e responsabili, ma solo 11 studi hanno valutato l’efficacia degli interventi. I risultati dei programmi di sostegno tra colleghi sono stati contrastanti e gli studi controllati e randomizzati sono pochi. La disponibilità di qualcuno con cui parlare è quindi un punto di partenza importante, non una promessa di miglioramento della salute.

Che cosa può offrire il sostegno tra colleghi

Un collega del team può ascoltare l’operatore dopo l’evento, aiutarlo a individuare i bisogni immediati e indicargli le forme di aiuto disponibili. Non deve spingerlo a raccontare l’accaduto nei dettagli. Prima che la conversazione prosegua, è bene chiarire i limiti della riservatezza, così che l’operatore sappia cosa aspettarsi se condivide informazioni. Chi offre sostegno non ha il compito di diagnosticare disturbi, fare psicoterapia o accertare responsabilità. Se l’interlocutore ha bisogno di un altro tipo di aiuto, il collega può indicargli come rivolgersi al responsabile o a uno specialista, anziché cercare di risolvere ogni problema da solo. Confini così definiti permettono di offrire un contatto vicino e comprensibile, senza confonderlo con l’assistenza professionale o con una procedura formale.

Il ruolo del responsabile nello stesso sistema

Dopo l’evento, il responsabile ha compiti che una conversazione solidale con un collega non può sostituire. Può occuparsi della copertura dei turni, delle sostituzioni e delle informazioni sui passi successivi, oltre a concordare un rientro sicuro nelle attività. Deve però tenere distinta l’offerta di sostegno dalla procedura formale relativa all’evento, affinché l’operatore capisca lo scopo di ogni colloquio. Invitare a chiedere aiuto non può neppure sostituire la correzione delle condizioni di lavoro, se sono queste a richiedere un cambiamento. Poiché il responsabile organizza il lavoro e prende decisioni che riguardano il team, non dovrebbe essere l’unica persona a offrire un contatto riservato. L’operatore deve poter scegliere anche un altro interlocutore.

Quando proporre un aiuto specialistico

Se l’operatore chiede di sua iniziativa un aiuto specialistico, occorre spiegargli come accedervi senza passare dal responsabile. È opportuno proporlo anche quando la sofferenza persiste, i sintomi ostacolano la vita quotidiana o emerge un segnale di pericolo. La struttura dovrebbe stabilire chi fornisce assistenza urgente sul posto e fuori dall’orario ordinario, per non fermarsi a una raccomandazione generica. Una consulenza professionale ha uno scopo diverso dall’ascolto di un collega: i due percorsi non vanno presentati come intercambiabili. Una revisione di 16 studi ha descritto 12 programmi di sostegno dopo eventi difficili, articolati su diversi livelli di aiuto. Ha messo in luce anche ostacoli all’attuazione e le esperienze di chi offre sostegno, mentre i dati sui benefici dei programmi restano preliminari.

Il passaggio tra i diversi livelli di sostegno

Un operatore può scegliere prima di parlare con un collega, poi aver bisogno di una decisione del responsabile sui propri compiti e solo in seguito di una consulenza. Conviene quindi presentare fin dall’inizio tutte e tre le possibilità e spiegare come passare dall’una all’altra. Cambiare forma di sostegno non dovrebbe comportare la necessità di raccontare da capo l’intero evento. Prima di condividere informazioni bisogna chiedere il consenso dell’operatore e limitarle allo stretto necessario. Occorre inoltre stabilire chi inoltra la richiesta di contatto, quali informazioni può trasmettere e come l’operatore riceverà una risposta fuori dall’orario di lavoro. È altrettanto importante invitarlo a ricontattare il servizio: rifiutare un colloquio oggi non significa che domani non avrà bisogno di sostegno.

Che cosa sappiamo davvero sull’efficacia

Avviare un programma, di per sé, non dice se migliori la salute del personale. Una revisione di 16 studi ha descritto 12 programmi diversi, ma i dati sui loro benefici sono preliminari e i metodi di valutazione degli effetti presentano limiti. Un’altra revisione, che comprende 99 studi, evidenzia anche uno scarto tra il sostegno che gli operatori desiderano e quello che ricevono. Solo 11 studi di questa revisione hanno valutato l’efficacia degli interventi; i risultati del sostegno tra colleghi sono stati contrastanti. Perciò la descrizione del programma, il numero di contatti o la soddisfazione dei partecipanti non dimostrano un miglioramento della salute. Non bisogna promettere una riduzione dei sintomi del disturbo post-traumatico da stress (PTSD) per il solo fatto che esiste un programma. È opportuno valutare separatamente l’accessibilità dell’aiuto e le esperienze degli operatori, e commisurare le conclusioni sugli effetti sulla salute al disegno dello studio.

Come verificare il funzionamento del sistema

Per verificare se il percorso di sostegno funziona in un determinato ospedale, si può partire da aspetti facili da controllare: se il numero di telefono è attivo, quanto si attende una risposta e se è possibile mettersi in contatto dopo il turno. Bisogna anche verificare se l’operatore può scegliere con chi parlare e sa quando rivolgersi a un collega e quando a uno specialista. Domande anonime su come viene tutelata la riservatezza nella pratica e sugli ostacoli all’accesso possono far emergere barriere che il solo numero di colloqui non rivela. Le informazioni raccolte devono servire a migliorare l’invio ai servizi di aiuto, non a creare un registro delle emozioni dei singoli. Accessibilità, percezione del sostegno ed efficacia sulla salute restano questioni distinte.

Dopo un evento difficile, un operatore ospedaliero può aver bisogno di parlare, di cambiare mansione o dell’aiuto di uno specialista. È importante che possa scegliere la forma di sostegno e richiederla anche in un secondo momento.

Empatyzer nel dialogo sul sostegno dopo un evento difficile

Il responsabile di un team ospedaliero vuole presentare a un’infermiera diverse possibilità di sostegno dopo un evento difficile, ma non sa come iniziare la conversazione. Con Em può esercitarsi a chiederle di cosa ha bisogno oggi: parlare, ricevere informazioni sui passi successivi o entrare in contatto con uno specialista. Può anche preparare una frase per proporre un nuovo contatto, senza fare pressione perché si confidi subito. Se l’infermiera inizialmente rifiuta di parlare, Em lo aiuta a formulare una risposta pacata, che rispetti il rifiuto e lasci aperta la possibilità di riprendere l’argomento. La panoramica del team può aiutare il responsabile ad adattare il modo in cui comunica i contatti disponibili, senza presentare un percorso come obbligatorio. Le microlezioni possono rafforzare l’abitudine di chiedere all’operatore di quale aiuto abbia bisogno. Em aiuta anche a scegliere parole che lo invitino a scegliere il tipo di contatto. Il responsabile deve comunque occuparsi della copertura dei turni, dei percorsi di aiuto disponibili e della riservatezza: preparare la conversazione non sostituisce questi compiti.