Come le promesse disattese distruggono la fiducia aziendale

Ma ci eravamo accordati diversamente

Durante il colloquio di selezione Marta sente dire che l’azienda punta sulla crescita e che, terminato l’inserimento, le affiderà un progetto autonomo. Nei mesi successivi si occupa dei compiti urgenti degli altri. Quando chiede del progetto, scopre che «per ora non c’è spazio». Il responsabile ritiene di non aver fatto una promessa formale. Marta sente invece di aver basato proprio su quella prospettiva la decisione di accettare l’offerta. Parlano della stessa vicenda, ma ciascuno ricorda un impegno diverso. È una situazione tipica in cui conviene esaminare il contratto psicologico. Non è un accordo aggiuntivo nascosto nel fascicolo del dipendente. Indica le convinzioni individuali su ciò che le parti si devono reciprocamente. Il dipendente può ritenere che, in cambio della propria flessibilità, avrà opportunità di crescita; il responsabile può presumere che l’autonomia comporti la capacità di risolvere i problemi da soli. Il contratto si fonda sulle promesse percepite e sulla reciprocità. Non ogni speranza ne fa quindi parte. Il desiderio di una promozione rapida non diventa automaticamente un obbligo dell’azienda se nulla, nella comunicazione o nella prassi, giustificava tale convinzione. La distinzione è particolarmente importante quando il dipendente prende una decisione che richiede un sacrificio reale. Può rinunciare a un’altra offerta, accettare un trasferimento o sostenere per un certo periodo un carico maggiore. Quanto più questa scelta si basa sulle rassicurazioni dell’organizzazione, tanto più sarà importante chiarire in seguito eventuali divergenze. Ciò non significa che l’azienda debba soddisfare ogni aspettativa. Dovrebbe però interessarsi agli impegni che, secondo l’altra parte, sono stati assunti. Nel caso di Marta non basta parlare delle mansioni attuali, perché così si ignorano la decisione precedente e le sue motivazioni. Per comprendere la delusione occorre tornare anche al momento in cui le parti hanno concordato le condizioni della collaborazione e delineato il futuro del ruolo.

Le promesse nascono anche tra le righe

Le aspettative possono derivare dagli annunci, dai colloqui di selezione, dalle decisioni precedenti e dal comportamento di chi rappresenta l’organizzazione. Se l’azienda ricompensa regolarmente uno sforzo aggiuntivo con un determinato tipo di opportunità, il dipendente può interpretare questa prassi come una regola. Contano anche le parole del manager. «Ne riparleremo dopo il trimestre» può essere soltanto l’annuncio di un confronto, ma dopo una lunga discussione sulla promozione può essere recepito come una promessa condizionata. L’ambiguità non nasce necessariamente dalla malafede, ma non riduce la necessità di verificare ciò che l’altra persona ha effettivamente compreso. Nel caso di Marta sarebbe utile scomporre l’accordo: quale progetto, entro quale termine, a quali condizioni e chi prenderà la decisione. Questa precisione non priva la relazione della fiducia. Al contrario, limita le situazioni in cui ogni parte attua la propria versione dell’accordo. Sono particolarmente rischiose le rassicurazioni date da chi non può influire sul loro adempimento. Un responsabile può desiderare sinceramente la promozione di un dipendente, ma la sua buona intenzione non è ancora una decisione dell’organizzazione né la garanzia che esista una posizione disponibile.

Dalla delusione al senso di tradimento

La letteratura distingue la constatazione di un impegno disatteso dall’esperienza emotiva della sua violazione. La prima riguarda una valutazione: «non ho ricevuto ciò che avevamo concordato». La seconda può comprendere rabbia, sofferenza o la sensazione di essere stati ingannati. Non sempre si presentano insieme né con la stessa intensità. La spiegazione delle circostanze, la relazione precedente e il significato della promessa possono modificare il modo in cui la situazione viene percepita. La meta-analisi di Zhao e coautori associa la violazione del contratto, tra l’altro, alla fiducia, alla soddisfazione, al coinvolgimento e all’intenzione di lasciare il posto. Zhao et al., 2007. Occorre essere precisi: l’intenzione di andarsene non coincide con l’uscita effettiva. La meta-analisi non ha rilevato un rapporto significativo tra la violazione e tutti gli esiti analizzati; l’eccezione era il turnover reale. Sul lavoro, questa distinzione ha un significato pratico. Una persona può restare in azienda per ragioni economiche o familiari e, nello stesso tempo, smettere di considerarla un partner meritevole di uno sforzo aggiuntivo. L’assenza di dimissioni non dimostra quindi che il problema sia stato risolto, così come la sola delusione non consente di prevedere la decisione di un determinato dipendente. La violazione può anche cambiare il significato dei messaggi successivi. Prima il dipendente sentiva una promessa come un’opportunità, ora può sentirla come un modo per ottenere uno sforzo aggiuntivo. Il manager può sorprendersi di tanta cautela e interpretarla come scarso coinvolgimento. Nasce così facilmente un altro equivoco: chi non vuole basare di nuovo una decisione su una rassicurazione vaga viene giudicato pretenzioso. Conviene chiedere che cosa renderebbe credibile il nuovo accordo. Potrebbe trattarsi di indicare chi decide, fissare una data precisa per il confronto o definire le condizioni di attuazione. Non bisogna promettere che metterlo per iscritto ripristinerà subito la fiducia. Fornisce però una base per valutare le azioni successive, invece di pretendere che il dipendente torni a fidarsi soltanto della parola data.

Come affrontare una conversazione su un impegno disatteso

Il dipendente può partire dalla propria comprensione dell’accordo: «Dalla conversazione di gennaio avevo capito che, dopo l’inserimento, avrei guidato un progetto. Vorrei verificare se lo avevamo inteso nello stesso modo». È poi utile spiegare l’importanza della questione: «È stato un motivo importante per accettare questo ruolo». Un’apertura simile non obbliga a rinunciare alla propria prospettiva e permette di stabilire se il problema sia un’interpretazione diversa, un cambiamento delle condizioni o il mancato rispetto di una promessa concreta. Ognuna di queste situazioni richiede una soluzione leggermente diversa. Da parte del responsabile, rispondere «non è scritto nel contratto» serve a poco. La conversazione riguarda anche la credibilità delle comunicazioni precedenti. È più utile ricostruire l’accordo e assumersi la responsabilità per la propria parte di ambiguità. Se la promessa non può essere mantenuta, bisogna dirlo apertamente, spiegarne le ragioni e presentare possibilità realistiche. Un’altra dichiarazione vaga può soltanto rinviare la delusione. L’alternativa dovrebbe essere qualcosa a cui il dipendente acconsente consapevolmente, non la decisione unilaterale che un altro benefit «pareggi i conti».

Le aspettative vanno aggiornate prima della crisi

Il contratto psicologico cambia con il ruolo, il responsabile e la situazione dell’azienda. Dopo una riorganizzazione è opportuno tornare sulle domande relative all’autonomia, alle opportunità di crescita, alle priorità e ai criteri di riconoscimento. Un nuovo manager dovrebbe informarsi sugli accordi precedenti, invece di presumere che la storia della relazione inizi il giorno del suo arrivo. È utile anche registrare gli impegni importanti in un breve riepilogo della conversazione. Non si tratta di verbalizzare ogni formula di cortesia, ma le questioni su cui l’altra persona fonda le proprie decisioni professionali. L’aggiornamento delle aspettative dovrebbe riguardare anche ciò che l’organizzazione smette di richiedere. Se il progetto di sviluppo viene rinviato, ma il dipendente deve continuare a svolgere tutti i compiti accettati in cambio di quell’opportunità, si consolida facilmente un senso di unilateralità. Una conversazione onesta può quindi riguardare una nuova ripartizione delle mansioni, un’altra forma di crescita o la conclusione che il ruolo attuale non risponda più alle esigenze delle parti. Non ogni divergenza può essere risolta con una prestazione aggiuntiva. Per una persona conterà soprattutto l’autonomia, per un’altra la stabilità o la possibilità di imparare. Occorre verificarlo, invece di presumere che una proposta interessante per il manager abbia lo stesso valore per il dipendente. La reciprocità richiede di concordare il valore del nuovo accordo, non soltanto di annunciarlo formalmente.

La fiducia nell’azienda dipende anche dalla coerenza tra ciò che il dipendente ha sentito e ciò che sperimenta in seguito. Condizioni chiare per le promesse e un aggiornamento onesto degli accordi non elimineranno ogni delusione. Permettono però di discutere la situazione reale prima che entrambe le parti comincino a interpretarla come una prova di slealtà.

Empatyzer nelle conversazioni su una promessa disattesa

Empatyzer può aiutare a preparare una conversazione su un impegno che le parti comprendono in modo diverso. La scheda Motivazioni offre un punto di partenza per esaminare perché una determinata promessa abbia un significato tanto importante per l’utente. Non stabilisce però che cosa sia stato effettivamente promesso. In Parla con Em di una persona specifica si può preparare il modo di presentare la propria comprensione degli accordi e le domande sulla prospettiva dell’interlocutore. L’obiettivo pratico è formulare un messaggio che descriva chiaramente la divergenza senza concludere subito che vi siano stati inganno o malafede. Il manager può usare lo stesso contesto per preparare una spiegazione onesta delle mutate condizioni e proposte realistiche. La valutazione delle possibilità dell’organizzazione resta di sua competenza. Em aiuta a scegliere le parole e a strutturare la conversazione, ma non approva promozioni, non verifica la storia delle promesse e non garantisce il ripristino della fiducia. Il nuovo accordo diventa credibile soltanto quando le azioni concordate vengono realmente compiute.