Für Klinikinhaber: Wie lassen sich die Rollen als Arzt, Führungskraft und Inhaber trennen?

Drei Grundlagen für dieselbe Aussage

Ein Klinikinhaber kann einen einzigen Satz sagen, den das Team auf drei Arten versteht: als ärztliche Einschätzung zur Behandlung, als Anweisung der Führungskraft oder als Entscheidung über Ressourcen. Besonders wichtig wird dieser Unterschied, wenn eine Bemerkung zur Behandlungsmethode in einem Gespräch über Einnahmen oder die Beurteilung eines Mitarbeiters fällt. Das Gegenüber weiß dann womöglich nicht, ob es medizinische Argumente vorbringen, eine organisatorische Entscheidung umsetzen oder auf finanzielle Grenzen eingehen soll. Deshalb lohnt es sich, vor einem schwierigen Thema zu sagen, aus welcher Rolle heraus man spricht und welche Art von Entscheidung gerade ansteht. Es geht nicht darum, eine der Verantwortlichkeiten abzugeben, sondern darum, die Grundlage der Aussage verständlich zu machen und zu klären, worauf die Gesprächspartner noch Einfluss haben.

Unklare Rollen erschweren die Zusammenarbeit

Unklarheit über die eigene Rolle erschwert die Zusammenarbeit anders als widersprüchliche Anweisungen. Eine Metaanalyse bringt Rollenunklarheit mit schlechterer Arbeitsleistung in Verbindung; der Zusammenhang zwischen Rollenkonflikten und Leistung erwies sich dagegen als gering. Diese Ergebnisse sind kein Beleg für einen Kausalzusammenhang. Interviews mit 31 Führungskräften im Schweizer Gesundheitswesen beschreiben Spannungen zwischen beruflicher Ausbildung und Erwartungen an Führungsaufgaben. Sie sagen jedoch nichts darüber aus, wie verbreitet solche Spannungen in Kliniken sind. In der Praxis sollten daher sowohl die Verantwortung der Führungskraft als auch die Grenzen der Eigenständigkeit der Mitarbeitenden geklärt werden. Wenn eine Fachperson sich zum medizinischen Vorgehen äußert, sollten das Team und mitunter auch der Patient erkennen können, ob es sich um eine klinische Beratung oder eine verbindliche organisatorische Regel handelt.

Kann das Team gefahrlos widersprechen?

Widerspruch muss vor allem dann möglich sein, wenn jemand eine klinische Einschätzung vorbringt, der zugleich die Arbeit des Teams beurteilt und Inhaber der Einrichtung ist. Ein Mitarbeiter könnte befürchten, dass Einwände gegen einen Behandlungsvorschlag als mangelnde Loyalität gelten. Deshalb sollte feststehen, bei welchen Fragen er eine abweichende Einschätzung äußern kann, wie er eine Zweitmeinung einholt und wer dann für die Patientensicherheit verantwortlich ist. Eine fachliche Meinungsverschiedenheit sollte nicht automatisch zur Bewertung der persönlichen Beziehung werden. Eine Metaanalyse von 136 Stichproben mit mehr als 22.000 Personen und fast 5.000 Gruppen bringt psychologische Sicherheit mit Verhaltensweisen in Verbindung, die für das Funktionieren eines Teams wichtig sind. Das gibt Anlass, nach den Bedingungen für offene Gespräche zu fragen. Es beweist nicht, dass eine Regeländerung allein Spannungen in einer bestimmten Klinik beseitigt; viele Studien waren korrelativ und bezogen sich auf unterschiedliche Analyseebenen.

Die eigene Rolle vor dem Gespräch benennen

Ein Gespräch kann mit einer einfachen Klärung des Ziels beginnen: Geht es um eine medizinische Beratung, die Arbeitsorganisation oder eine Entscheidung des Arbeitgebers? Danach sollte man das Entscheidungskriterium nennen und sagen, welche Punkte noch zur Diskussion stehen. Der Inhaber könnte etwa klarstellen: „Im Moment äußere ich meine ärztliche Einschätzung. Über den Dienstplan entscheide ich als Vorgesetzter, nachdem ich das Team angehört habe.“ Wechselt er während des Treffens von der klinischen Einschätzung zu organisatorischen Festlegungen, sollte er diesen Wechsel benennen, statt Argumente aus beiden Bereichen zu vermischen. Er kann auch als Führungskraft mit dem Dienstplan beginnen und erst danach die Ärzte um ihre klinische Einschätzung bitten. In jedem dieser Gesprächsteile sind andere Fragen angebracht, und die Beteiligten haben unterschiedlich viel Einfluss.

Klinische Autonomie innerhalb organisatorischer Grenzen

Grenzen bei der Arbeitsorganisation bedeuten nicht, dass der Inhaber jede klinische Entscheidung an sich ziehen muss. Er kann Vorgaben für die Kommunikation mit Patienten und die Dokumentation von Vereinbarungen machen und zugleich die Beurteilung der medizinischen Indikation dem behandelnden Arzt überlassen. Das Team sollte wissen, welche Entscheidungen beim behandelnden Arzt liegen, welche bei der Organisation und wer bei einer Meinungsverschiedenheit hilft, die außerhalb der Kompetenz des Inhabers liegt. Bei unterschiedlichen Auffassungen lohnt es sich, beide Verantwortungsbereiche festzuhalten, statt die Frage allein auf Gehorsam gegenüber dem Vorgesetzten zu reduzieren. Das wirtschaftliche Ergebnis kann für den Betrieb der Klinik wichtig sein, ist für sich genommen aber kein Beleg für die Qualität einer medizinischen Entscheidung. Wer diese Kriterien offen trennt, kann über begrenzte Ressourcen sprechen, ohne sie als klinisches Argument auszugeben.

Die eigene Entscheidung überprüfen lassen

Für einen Inhaber ist es besonders schwierig, einen Fall zu beurteilen, in dem sich das Interesse der Einrichtung mit der Beurteilung eines bestimmten Mitarbeiters überschneidet. Hilfreich kann sein, die Kriterien festzuhalten, bevor ein Name fällt, und jemanden hinzuzuziehen, der eine unabhängige Sichtweise einbringen kann. Bei einer wichtigen Entscheidung sollte diese Person nicht nur den Lösungsvorschlag beurteilen, sondern auch mögliche Folgen und Alternativen aufzeigen. Ebenso wichtig ist ein Weg, Bedenken außerhalb des direkten Gesprächs mit dem Inhaber vorzubringen – besonders wenn ein Mitarbeiter befürchtet, dass sich Widerspruch auf seine Beurteilung auswirkt. Ein solcher Mechanismus überträgt die Verantwortung nicht von der entscheidenden Person auf den Berater. Er hilft aber zu prüfen, ob die Entscheidung auf benannten Kriterien beruht und ob Einwände zur Behandlung oder Organisation nicht im Abhängigkeitsverhältnis untergegangen sind.

Wie sich klare Zuständigkeiten prüfen lassen

Ob Zuständigkeiten klar sind, lässt sich am besten anhand von Beispielen aus dem Arbeitsalltag prüfen – nicht allein mit der Frage, ob alle die Regeln kennen. Man kann Teammitglieder bitten, in eigenen Worten zu beschreiben, welche Entscheidungen sie selbstständig treffen, wann sie die Führungskraft hinzuziehen und was sie tun, wenn sie der ärztlichen Einschätzung des Inhabers widersprechen. Auch ein tatsächlicher Fall von Widerspruch lohnt einen zweiten Blick: Wurde der Einwand gehört, wer traf die Entscheidung und welche Folgen hatte sie für den Mitarbeiter? Nach einem Treffen hilft eine kurze Rückfrage, welche Festlegungen die Beteiligten als Anweisung verstanden haben und bei welchen sie noch Bedenken äußern können. Wenn die Einrichtung wächst und sich Verantwortungsbereiche verändern, müssen diese Absprachen aktualisiert werden. Sonst treten frühere Annahmen leicht an die Stelle einer klaren Rollenverteilung.

Dieselbe Äußerung eines Klinikinhabers kann eine ärztliche Einschätzung, eine dienstliche Anweisung oder eine Entscheidung über Ressourcen sein. Wer diese Rollen trennt, erleichtert dem Team Gespräche über Behandlung und Arbeitsorganisation.

Empatyzer bei der Trennung der Rollen eines Klinikinhabers

Ein Klinikinhaber plant eine Änderung der Arbeitsorganisation, begründet sie in der Teambesprechung jedoch mit medizinischen Argumenten. Bevor er sich mit dem Team trifft, kann er sich in der Ansicht „Über mich“ seinen Führungsstil und seine Entscheidungsgewohnheiten ansehen: Stellt er eine Einschätzung gewöhnlich zur Diskussion oder gleich als endgültige Entscheidung vor? Anschließend kann er Em bitten, zwei Versionen seiner Aussage vorzubereiten. Die erste eröffnet eine Beratung mit den Ärzten und benennt die klinischen Fragen. Die zweite erläutert dem Team die organisatorische Entscheidung und ihre Kriterien. Im Gespräch mit Em über das Team kann er Regeln für den Übergang von der Beratung zur Entscheidung formulieren und drei kurze Gesprächseinstiege vorbereiten: als Arzt, als Führungskraft und als Inhaber derselben Einrichtung. So kann er leichter ankündigen, wann er Meinungen einholt und wann er die Verantwortung für eine Entscheidung übernimmt. Mikrolektionen können dabei unterstützen zu prüfen, ob die Mitarbeitenden verstehen, aus welcher Rolle heraus er spricht und wo Raum für ihre Fragen bleibt. Eine so vorbereitete Teambesprechung ersetzt weder eine Zweitmeinung noch Absprachen im Team; sie hilft, beides klar darzustellen.