L’accento del medico e la valutazione delle sue competenze: cosa può fare chi dirige una clinica?

L’accento e la prima impressione

L’accento di un medico può condizionare la prima impressione, prima ancora che chi ascolta valuti il contenuto delle sue parole. In un esperimento condotto con studenti, i giudizi su chi parlava variavano in relazione all’accento; lo studio, però, riguardava un compito di valutazione, non l’assistenza reale ai pazienti. Gli studenti non rappresentano tutte le persone che si rivolgono a una clinica, quindi il risultato non va trasferito direttamente alle visite mediche. La differenza nei giudizi può essere legata agli stereotipi di chi ascolta, ma non dice quanto il medico sappia o come curi i pazienti. Per il team è un motivo di cautela: l’impressione suscitata dal suono della voce non dovrebbe sostituire la valutazione delle conoscenze e del lavoro osservato. È importante riconoscere questa distinzione prima che influenzi la fiducia nel medico.

Il paziente ha capito?

Quando il piano di cura è complesso, il semplice annuire del paziente non basta per concludere che abbia capito. Si può chiedergli di descrivere con parole proprie che cosa farà dopo la visita e quale informazione gli è rimasta impressa. La risposta è più utile di una domanda generica come «È tutto chiaro?». Conviene anche mettere per iscritto le indicazioni principali, perché il paziente possa rileggerle. Se una parola è stata pronunciata in modo poco chiaro, occorre ripeterla o spiegarla, senza giudicare chi l’ha detta. L’obiettivo è capire se il messaggio è arrivato al paziente, non stabilire in base all’accento se il medico sa spiegarsi bene. La stessa verifica può essere fatta a prescindere da chi conduce la visita.

Il feedback nel team

Il feedback a un medico è utile quando individua un’indicazione precisa che il destinatario non ha capito e permette di chiarire come spiegarla meglio. Un’osservazione sulle sue origini o l’invito a nascondere l’accento non servono a questo scopo. Nel team è opportuno confrontare il giudizio sulle competenze con il lavoro osservato, anziché basarlo sulla facilità con cui si ascolta una persona. È utile anche chiedersi se le osservazioni sulla comprensibilità vengano rivolte a tutti i membri del personale o solo ad alcuni. Così la conversazione può tornare su comportamenti verificabili e bisogni dei pazienti. Non si tratta di ignorare le reali difficoltà di comunicazione, ma di descriverle con precisione, senza attribuirle alla persona nel suo complesso o alle sue origini.

Quando un paziente segnala una difficoltà

Se un paziente dice di avere difficoltà a capire il medico, conviene anzitutto chiedergli quale passaggio non è stato chiaro. Questo permette di prendere sul serio il bisogno di chiarimenti senza avallare l’idea che l’accento sia indice di un medico meno capace. L’informazione non compresa può essere riformulata, messa per iscritto oppure, se disponibile e necessario, chiarita con un supporto linguistico. Occorre poi verificare che cosa il paziente abbia capito, in un modo adatto alla conversazione, per esempio chiedendogli quale sarà il passo successivo dopo la visita. Questo approccio distingue la valutazione del contenuto dal giudizio sulle origini della persona. Offre inoltre al medico un’informazione precisa su ciò che andava chiarito, anziché una critica generica al suo modo di parlare.

Interpretare correttamente gli studi

La differenza nei giudizi osservata nell’esperimento non significa che un medico con un accento diverso prenda decisioni meno appropriate o offra cure peggiori. Lo studio esaminava i giudizi di studenti durante un compito sperimentale, non le competenze cliniche dei medici né gli esiti dei loro pazienti. La facilità di ascolto e la correttezza delle decisioni sono questioni distinte: la prima può influenzare il giudizio sulla seconda, ma non la misura. Da quei dati non sappiamo neppure se i pazienti di ogni struttura reagirebbero allo stesso modo. Quando si parla dello studio, è quindi importante precisare le caratteristiche del campione e i limiti delle conclusioni. Il risultato invita a diffidare dei giudizi affrettati, non autorizza ad affermare che un determinato accento definisca la qualità delle cure o l’andamento di ogni colloquio con un paziente.

Il ruolo di chi dirige

Chi dirige una clinica non deve lasciar passare senza risposta una battuta sull’accento. Può chiarire che le origini di un medico non sono un criterio per valutarne il lavoro e poi, se c’è stata una difficoltà di comprensione, chiedere di descrivere l’episodio concreto. Dovrebbe inoltre dare a tutti i medici la stessa possibilità di rispondere alle domande del team e usare criteri analoghi per verificare se i pazienti capiscono le spiegazioni. Una revisione di 19 studi ha descritto episodi di discriminazione nei confronti di medici appartenenti a minoranze razziali o etniche, soprattutto negli Stati Uniti; nei rapporti con i pazienti è stato registrato, tra l’altro, il rifiuto delle cure. La revisione non ha individuato studi sperimentali che valutassero l’efficacia degli interventi. La risposta proposta per chi dirige è quindi un modo pratico di gestire la conversazione, non un metodo la cui efficacia sia stata confermata da quella revisione.

Osservare i cambiamenti

Per osservare un cambiamento, è meglio verificare se i pazienti sanno spiegare il piano dopo il colloquio, anziché confrontare gli accenti del personale. Possono essere utili esempi di indicazioni risultate poco chiare e dei modi in cui i medici le hanno spiegate di nuovo. Vale anche la pena chiedere ai medici se ricevono ripetutamente commenti sul loro modo di parlare e di quale sostegno hanno bisogno. Queste conversazioni aiutano a riconoscere un problema senza stilare classifiche del personale in base alla nazionalità né trattare l’accento come misura indiretta delle competenze. Se il team discute una difficoltà, dovrebbe tornare al contenuto delle parole e alla reazione del paziente. In questo modo si osservano la comprensione delle indicazioni e le condizioni di lavoro, non si formulano supposizioni sul valore del medico.

L’accento può influenzare la percezione delle competenze, ma non misura ciò che un medico sa. In clinica è utile verificare la comprensione di informazioni precise e valutare i comportamenti osservabili.

Empatyzer per riconoscere i pregiudizi sull’accento del medico

Chi dirige una clinica sente un commento che associa l’accento di un medico alla qualità del suo lavoro. Prima di rispondere, può parlarne con Em e preparare una frase che ponga un limite a questo giudizio, chiedendo al tempo stesso se il paziente abbia capito la spiegazione e quali criteri verificabili contino nella collaborazione. Nella modalità dedicata al team, Em può aiutare a concordare come reagire a commenti simili, senza lasciare la responsabilità soltanto alla persona a cui sono rivolti. Il profilo personale «Su di me» può invece aiutare chi dirige a riconoscere quando esita a porre un limite. Le microlezioni possono servire a esercitarsi nelle domande che verificano la comprensione e nella valutazione di comportamenti concreti anziché di caratteristiche personali. Anche il medico può preparare con Em due modi chiari di spiegare le indicazioni e una domanda sul passo successivo che il paziente dovrà compiere. Così la conversazione sull’accento torna ai contenuti, ai bisogni del paziente e alle regole della collaborazione, senza fingere che lo strumento possa stabilire da solo le competenze cliniche.