Der Akzent eines Arztes und die Beurteilung seiner Kompetenz: Was kann eine Klinikleitung tun?

Akzent und erster Eindruck

Der Akzent eines Arztes kann den ersten Eindruck prägen, noch bevor Zuhörende den Inhalt seiner Aussagen beurteilen. In einem Experiment mit Studierenden fielen die Bewertungen der sprechenden Person je nach Akzent unterschiedlich aus. Untersucht wurde allerdings eine Bewertungsaufgabe, nicht die tatsächliche Patientenversorgung. Studierende stehen nicht stellvertretend für alle Menschen, die eine Klinik aufsuchen; das Ergebnis lässt sich daher nicht unmittelbar auf Arztbesuche übertragen. Die unterschiedlichen Bewertungen können mit Stereotypen der Zuhörenden zusammenhängen. Sie sagen jedoch nichts darüber aus, wie viel ein Arzt weiß oder wie er behandelt. Für das Team ist das ein Grund zur Vorsicht: Der Eindruck, den eine Stimme hervorruft, sollte die Beurteilung von Wissen und beobachteter Arbeit nicht ersetzen. Es lohnt sich, diesen Unterschied zu erkennen, bevor er das Vertrauen in den Arzt beeinflusst.

Hat der Patient es verstanden?

Bei einem komplexen Behandlungsplan reicht ein Nicken des Patienten nicht aus, um anzunehmen, dass er alles verstanden hat. Man kann ihn bitten, mit eigenen Worten zu beschreiben, was er nach dem Termin tun wird, und fragen, welche Information ihm im Gedächtnis geblieben ist. Diese Antwort ist aussagekräftiger als die allgemeine Frage, ob alles klar sei. Wichtige Empfehlungen sollten auch schriftlich festgehalten werden, damit der Patient sie später nachlesen kann. War ein bestimmtes Wort akustisch unklar, sollte man es wiederholen oder erklären, ohne die sprechende Person zu bewerten. Es geht darum festzustellen, ob die Information beim Patienten angekommen ist – nicht darum, aus einem Akzent abzuleiten, ob ein Arzt gut erklären kann. Diese Prüfung lässt sich unabhängig davon einsetzen, wer das Gespräch führt.

Feedback im Team

Feedback an einen Arzt ist hilfreich, wenn es eine konkrete Anweisung benennt, die nicht verstanden wurde, und die Frage aufwirft, wie sie sich besser erklären lässt. Ein Hinweis auf seine Herkunft oder die Aufforderung, seinen Akzent zu verbergen, erfüllt diesen Zweck nicht. Im Team sollte die Einschätzung der Kompetenz mit der beobachteten Arbeitsleistung abgeglichen werden, statt sie davon abhängig zu machen, wie leicht jemandem zuzuhören ist. Hilfreich ist auch die Frage, ob ähnliche Hinweise zur Verständlichkeit alle Mitarbeitenden betreffen oder nur manche. So kann das Gespräch zu überprüfbarem Verhalten und den Bedürfnissen der Patienten zurückkehren. Es geht nicht darum, tatsächliche Kommunikationsschwierigkeiten zu übergehen, sondern sie genau zu beschreiben, ohne sie der Person insgesamt oder ihrer Herkunft zuzuschreiben.

Wenn ein Patient Verständnisschwierigkeiten äußert

Wenn ein Patient sagt, er könne den Arzt schwer verstehen, sollte man zunächst fragen, welcher Teil der Erklärung unklar geblieben ist. So nimmt man den Klärungsbedarf ernst, ohne die Vermutung zu bestätigen, ein Akzent bedeute, dass jemand ein schlechterer Arzt sei. Die unverstandene Information lässt sich anders formulieren, aufschreiben oder, falls verfügbar und nötig, mit Sprachunterstützung vermitteln. Anschließend sollte man in einer zum Gespräch passenden Form prüfen, was der Patient verstanden hat – etwa indem man nach dem nächsten Schritt nach dem Termin fragt. Dieses Vorgehen trennt die Beurteilung des Inhalts von der Beurteilung der Herkunft einer Person. Zugleich erhält der Arzt eine konkrete Rückmeldung dazu, was erläutert werden musste, statt eines pauschalen Vorwurfs zu seiner Sprechweise.

Studienergebnisse richtig einordnen

Die im Experiment beobachteten Bewertungsunterschiede bedeuten nicht, dass ein Arzt mit Akzent weniger treffende Entscheidungen trifft oder schlechter behandelt. Untersucht wurden Bewertungen von Studierenden in einer experimentellen Aufgabe, nicht die klinische Kompetenz von Ärzten oder die Behandlungsergebnisse ihrer Patienten. Wie leicht jemandem zuzuhören ist und wie gut seine Entscheidungen sind, sind zwei verschiedene Dinge. Ersteres kann die Beurteilung des Letzteren beeinflussen, misst es aber nicht. Aus dem Experiment geht auch nicht hervor, ob Patienten in jeder Einrichtung gleich reagieren würden. Wer die Studie bespricht, sollte deshalb stets die untersuchte Gruppe und die Grenzen der Schlussfolgerungen nennen. Die Ergebnisse begründen Wachsamkeit gegenüber vorschnellen Urteilen, nicht die Behauptung, ein bestimmter Akzent bestimme die Qualität der Versorgung oder den Verlauf jedes Patientengesprächs.

Die Rolle der Leitung

Eine Klinikleitung muss einen Witz über einen Akzent nicht unwidersprochen lassen. Sie kann klarstellen, dass die Herkunft eines Arztes kein Kriterium für die Beurteilung seiner Arbeit ist, und anschließend um die Beschreibung einer konkreten Situation bitten, falls es Verständnisschwierigkeiten gab. Sie sollte Ärzten auch vergleichbare Möglichkeiten geben, auf Fragen aus dem Team zu antworten, und bei allen auf ähnliche Weise prüfen, ob Patienten die Erklärungen verstehen. Eine Übersichtsarbeit zu 19 Studien beschrieb Diskriminierung von Ärzten aus rassischen oder ethnischen Minderheiten, überwiegend in den USA; im Kontakt mit Patienten wurde unter anderem die Ablehnung einer Behandlung durch diese Ärzte festgestellt. Die Übersichtsarbeit fand keine Studien, in denen die Wirksamkeit von Interventionen geprüft wurde. Die vorgeschlagene Reaktion der Leitung ist daher eine praktische Art, das Gespräch zu führen, und keine Methode, deren Wirksamkeit durch diese Übersichtsarbeit belegt wäre.

Veränderungen beobachten

Ob sich etwas verändert, sollte daran beobachtet werden, ob Patienten den Plan nach dem Gespräch erklären können – nicht durch einen Vergleich der Akzente des Personals. Hilfreich können Beispiele für unverständlich gebliebene Empfehlungen sein und dafür, wie Ärzte sie erneut erklärt haben. Ebenso lohnt es sich, Ärzte zu fragen, ob sie wiederholt Kommentare über ihre Sprechweise hören und welche Unterstützung sie benötigen. Solche Gespräche machen Probleme sichtbar, ohne Mitarbeitende nach Nationalität in eine Rangfolge zu bringen oder den Akzent als Ersatzmaß für Kompetenz zu behandeln. Wenn das Team eine Schwierigkeit bespricht, sollte es zum Inhalt der Aussage und zur Reaktion des Patienten zurückkehren. So richtet sich die Beobachtung auf das Verständnis der Empfehlungen und die Arbeitsbedingungen, nicht auf Vermutungen über den Wert eines Arztes.

Ein Akzent kann den Eindruck von Kompetenz beeinflussen, sagt aber nichts über das Wissen eines Arztes aus. In der Klinik sollte man nachfragen, ob konkrete Informationen verstanden wurden, und beobachtbares Handeln beurteilen.

Empatyzer beim Erkennen von Vorurteilen gegenüber ärztlichen Akzenten

Eine Klinikleitung hört einen Kommentar, in dem jemand den Akzent eines Arztes mit der Qualität seiner Arbeit gleichsetzt. Bevor sie antwortet, kann sie mit Em sprechen und eine Formulierung vorbereiten, die einer solchen Bewertung eine Grenze setzt und zugleich danach fragt, ob der Patient die Erklärung verstanden hat und welche überprüfbaren Kriterien für die Zusammenarbeit wichtig sind. Im Teammodus kann Em dabei helfen, ein gemeinsames Vorgehen für ähnliche Kommentare abzustimmen, damit die Verantwortung nicht allein bei der betroffenen Person liegt. Das eigene Profil „Über mich“ kann der Leitung wiederum helfen zu erkennen, wann sie davor zurückschreckt, eine Grenze zu setzen. Mikrolektionen können dazu dienen, Fragen zur Überprüfung des Verständnisses und die Beurteilung konkreter Verhaltensweisen statt persönlicher Merkmale zu üben. Auch ein Arzt kann mit Em zwei klare Formulierungen für seine Empfehlungen und eine Frage zum nächsten Schritt des Patienten vorbereiten. So kehrt das Gespräch über den Akzent zu den Inhalten, den Bedürfnissen des Patienten und den Regeln der Zusammenarbeit zurück – ohne so zu tun, als könne das Tool selbst über klinische Kompetenz urteilen.