Chef de service après une erreur médicale : comment soutenir l’équipe dans les premières 24 heures ?

Les premières minutes : le patient et la continuité des soins

Lorsqu’une erreur survient dans le service, ou qu’une erreur est suspectée, le responsable commence par vérifier l’état du patient et déterminer si une intervention clinique immédiate est nécessaire. Il veille aussi à la continuité des soins : si la personne impliquée a besoin d’une pause ou ne peut pas poursuivre son travail en toute sécurité, il désigne quelqu’un pour prendre le relais. Il préserve le dossier et les éléments disponibles relatifs à l’événement, conformément aux procédures de l’établissement, afin que l’analyse ultérieure puisse s’appuyer sur les informations conservées. Rien de cela n’exige de désigner un responsable. Les premières minutes sont consacrées au patient, aux soins et à la préservation des faits ; la question des responsabilités viendra après la prise en charge des besoins urgents. Cet ordre permet aussi de s’occuper du professionnel sans interrompre les actions nécessaires au patient.

Un échange, plusieurs objectifs distincts

Le premier échange avec le professionnel peut aborder plusieurs sujets, sans pour autant devenir un interrogatoire. Le responsable dit ce que l’on sait déjà de l’événement, ce que l’on ignore encore et ce qui reste à établir. Il recueille les faits nécessaires aux décisions urgentes, puis s’enquiert séparément des besoins pratiques du professionnel et de sa capacité à accomplir ses tâches en toute sécurité. Ce n’est pas le moment de transformer ce recueil d’informations en entretien disciplinaire. Il est utile de distinguer clairement trois objectifs : obtenir les informations indispensables, apporter un soutien et engager l’analyse appropriée. Leur portée, leur calendrier et les personnes qui doivent y participer diffèrent. Cette distinction évite d’attendre d’un seul échange qu’il règle toute la question de l’événement.

Soutien et responsabilité peuvent aller de pair

Après un incident, un professionnel peut avoir besoin d’un soutien émotionnel, pratique et organisationnel ; ces besoins sont décrits dans une synthèse de la recherche. Le responsable peut donc lui demander comment il va et lui proposer de l’aide, tout en conservant une trace de l’événement et en annonçant un examen rigoureux des faits. Il n’a pas à promettre qu’il n’y aura aucune conséquence, ni à confondre l’évaluation de l’événement avec un jugement sur la valeur de la personne. Soutien et responsabilité ne s’excluent pas, à condition de ne pas conclure prématurément sur les causes. Il faut aussi garder à l’esprit les limites des connaissances disponibles : la synthèse portait sur 99 études, mais seules 11 évaluaient l’efficacité d’interventions. Les résultats des programmes de soutien entre pairs étaient mitigés, et les études comparatives contrôlées ou randomisées étaient peu nombreuses. Ces données ne permettent pas de désigner une forme d’aide infaillible.

Ce qu’il vaut mieux éviter de dire juste après l’événement

Juste après l’événement, la façon de poser les questions compte. Chercher publiquement qui est fautif précède la reconstitution des faits et risque de transformer un échange urgent en jugement sur une personne. Il est tout aussi malvenu de rassurer le professionnel en disant « ce n’est rien » ou « tout le monde fait des erreurs » alors qu’il traverse une situation difficile. À l’inverse, « comment as-tu pu faire ça ? » présume sa responsabilité avant même que les faits soient établis. Il ne faut pas non plus exiger immédiatement un récit détaillé de ses émotions. Mieux vaut préciser quelles informations sont nécessaires à ce stade pour prendre soin du patient, puis demander au professionnel ce dont il a besoin maintenant. Un échange plus approfondi pourra avoir lieu plus tard, sans l’imposer dans les premiers moments de tension.

Ce que montrent les synthèses sur le soutien

Les synthèses montrent que le soutien après un événement prend différentes formes, mais décrire ces dispositifs ne prouve pas l’efficacité de chaque entretien. Une revue systématique a rassemblé 16 études portant sur 12 programmes ; les données concernant leurs bénéfices restent préliminaires. Une autre synthèse a porté sur 99 études consacrées aux besoins des soignants et à l’aide reçue ; seules 11 d’entre elles évaluaient l’efficacité d’interventions. La distinction est importante : un professionnel peut avoir besoin d’un contact qu’il ne reçoit pas dans les faits, mais la simple mise à disposition d’un programme ne garantit pas une réduction de sa souffrance après l’événement. Le responsable ne devrait donc pas présenter un modèle unique, y compris le soutien entre pairs, comme une solution éprouvée pour tous. Mieux vaut proposer les possibilités disponibles et vérifier si elles répondent aux besoins de la personne concernée.

Une voie d’accès à l’aide pour les premières 24 heures

Pour les premières 24 heures, mieux vaut convenir d’un moyen simple de demander de l’aide que laisser le professionnel avec une promesse générale de soutien. Le responsable désigne une personne à contacter et indique qu’il est possible de parler à un collègue de confiance ou de recourir à un dispositif formel de soutien. Il détermine si une pause, un changement de tâches ou un remplacement sont nécessaires, et explique la suite de la procédure. Il fixe la date du prochain échange et précise comment signaler de nouveaux faits si le professionnel se souvient d’un élément important. En cas de souffrance intense, il propose de contacter un spécialiste compétent et indique comment obtenir une aide urgente. Il s’agit d’une proposition d’organisation pour les premières 24 heures, non d’un algorithme assorti d’échéances validé par la recherche.

Poursuivre l’analyse sans rompre le lien

Une fois la situation urgente maîtrisée, le responsable explique au professionnel qui mènera l’analyse de l’événement et comment les informations lui seront communiquées. Il ne reporte toutefois pas toutes les mesures à la fin de cette analyse : les changements urgents destinés à sécuriser les soins doivent être consignés et mis en œuvre dès qu’ils sont nécessaires. L’analyse ultérieure devrait reconstituer les informations disponibles au moment des décisions, plutôt que de les juger uniquement à la lumière de ce que l’on sait après coup. Avant que des conclusions soient formulées, le professionnel devrait pouvoir réagir à la description de l’événement. Le responsable revient aussi sur ses besoins une fois la tension initiale retombée. Ainsi, établir les faits n’implique ni de rompre le contact ni de présumer la cause.

Le premier échange après un événement doit distinguer les faits urgents, les besoins du professionnel et l’évaluation ultérieure des responsabilités.

Empatyzer pour soutenir les soignants après une erreur médicale

Un chef de service qui doit rencontrer un médecin peu après un événement difficile peut préparer avec Em quelques phrases d’ouverture. Il récapitule d’abord ce qui a déjà été fait pour le patient, puis formule une question sur les besoins urgents du professionnel et lui indique quand ils reprendront l’échange. Il prépare séparément les questions sur les faits nécessaires dans l’immédiat, sans les confondre avec une évaluation des responsabilités. En parlant avec Em dans le mode « À propos de moi », il peut examiner son propre réflexe de chercher une réponse immédiate et décider comment ne pas transmettre cette tension au professionnel. Si le profil de la personne concernée est disponible, en parler aide à adapter la manière de lui proposer un contact. Les microleçons peuvent renforcer l’habitude de demander d’abord ce dont elle a besoin dans l’immédiat, avant d’analyser son comportement. Cette préparation ne remplace ni les mesures cliniques ni l’analyse formelle de l’événement ; elle aide le responsable à mener le premier échange calmement, en distinguant clairement la sécurité du patient, les faits et le soutien.