Après l’agression d’un patient : comment un responsable hospitalier peut-il soutenir un membre du personnel ?

Assurer la sécurité immédiatement

Après l’agression d’un patient, la première tâche du responsable de garde est de mettre fin au danger, et non de recueillir des témoignages. Il faut éloigner le salarié exposé de la situation dangereuse et appeler du renfort conformément à la procédure, tout en veillant à la sécurité du patient et des autres personnes. S’il y a eu un contact physique, il faut évaluer la nécessité de soins médicaux, même si le salarié souhaite reprendre immédiatement ses tâches. Une fois le danger immédiat écarté, ne le laissez pas organiser seul la suite. Désignez une personne qui coordonnera les démarches, aidera à identifier les besoins urgents et veillera à ce que quelqu’un prenne le relais auprès du patient. Cette réaction montre au salarié que sa sécurité n’est pas sa seule responsabilité.

Les différentes formes d’agression

Une agression ne se résume pas à un coup. Elle peut prendre la forme de menaces, d’insultes répétées ou de gestes violents. Dans le compte rendu, il est donc utile de distinguer les paroles des actes et d’en noter les conséquences concrètes. Une méta-analyse de 75 études sur les violences envers le personnel des unités de soins intensifs montre que les chercheurs définissaient et mesuraient ces incidents de différentes façons. Le nombre de signalements ne doit donc pas être considéré comme un reflet exact de tous les incidents. La qualité des données et les différences entre les études limitent aussi les conclusions sur les causes des violences et l’efficacité des techniques de désescalade. Pour le responsable, mieux vaut décrire précisément ce qui s’est passé pendant la garde et ce qu’a vécu le salarié que comparer hâtivement des chiffres.

Le premier échange

Le premier échange avec le salarié doit porter sur ce dont il a besoin maintenant et sur sa capacité à terminer son travail en sécurité. Le responsable peut demander : « Êtes-vous en sécurité à présent ? Avez-vous besoin de changer de tâche, de soins médicaux ou de contacter une personne de votre choix ? » Ces questions lui permettent de répondre sans présumer que chacun réagit de la même manière à une agression. Il ne faut ni exiger devant toute l’équipe un récit détaillé de ses émotions, ni subordonner l’aide à sa volonté d’en parler. La consignation des faits nécessaires pour éclaircir l’incident est une démarche distincte : on peut déterminer quelles informations sont urgentes et revenir plus tard sur les autres. Ainsi, l’obligation de documenter l’incident ne se substitue pas au soutien.

Remplacement et continuité des soins

Si le salarié n’est pas prêt à reprendre contact avec le patient, le responsable doit désigner quelqu’un pour prendre le relais. Ce remplacement suppose de transmettre les informations cliniques indispensables et de préciser clairement qui est chargé de la suite des soins : il ne suffit pas de retirer le salarié de cette tâche. Un plan est également nécessaire si le patient reste agité et que l’équipe fait toujours face à un danger. Il est utile d’indiquer au salarié à qui il pourra transmettre plus tard des informations complémentaires sur l’incident, lorsqu’un détail lui reviendra ou qu’il sera prêt à en parler. Assurer la continuité des soins en toute sécurité évite d’opposer, à tort, le soutien au salarié et les besoins du patient.

Faire le point sur l’incident ou apporter un soutien psychologique

Un bref point opérationnel peut aider à établir quels dangers persistent, qui reprend les tâches et comment appeler du renfort. Ce n’est pas la même chose qu’une séance consacrée au vécu du salarié. Une revue Cochrane ne recommande pas le recours systématique à une séance unique de débriefing psychologique pour prévenir le trouble de stress post-traumatique. Cela ne constitue toutefois pas un argument contre une discussion sur la sécurité au travail ni contre l’accès volontaire à une aide. Le responsable doit distinguer ces objectifs et indiquer au salarié les possibilités de soutien ainsi que les moments où il peut y recourir. Si la souffrance persiste, il est utile de lui redemander s’il a besoin d’une aide adaptée, sans imposer la même forme d’échange à toutes les personnes concernées. Clore le rapport ne signifie pas que les besoins du salarié ont disparu.

Examiner les conditions de travail

Une fois les personnes en sécurité et les soins au patient assurés, il est utile d’examiner les conditions dans lesquelles l’incident s’est produit. Le personnel savait-il comment obtenir rapidement du renfort ? A-t-il repéré les signes d’une tension croissante ? Une longue attente ou la désorientation du patient ont-elles pu compliquer la situation ? Ce sont des questions à examiner, et non des explications toutes faites des causes de cet incident précis. Tout ramener au comportement d’un seul salarié risque de masquer des difficultés d’organisation auxquelles la relève sera elle aussi confrontée. L’équipe doit convenir d’une procédure claire et sûre pour appeler à l’aide, et savoir qui intervient. Les enseignements tirés de l’analyse doivent servir à préparer la prochaine garde, pas à chercher un coupable.

La reprise du travail

La reprise du travail ne doit pas reposer sur l’idée implicite que tout est revenu à la normale dès la fin de l’incident. Le responsable peut demander au salarié s’il connaît les mesures de sécurité prévues, sait qui contacter en cas de nouvelle menace et se sent en sécurité avec les effectifs planifiés. Il n’est pas nécessaire de le pousser à affirmer que « tout va bien maintenant ». Il importe qu’il puisse reprendre contact avec une personne de soutien, y compris après sa garde, lorsqu’il cernera mieux ses besoins. Il faut aussi vérifier que l’organisation a réellement mis en place les changements promis. La réaction de l’équipe après l’incident peut influer sur le sentiment de sécurité lors des prochains contacts avec les patients.

Après un incident, l’attention de l’équipe ne doit pas s’arrêter une fois le comportement du patient maîtrisé. Le salarié a besoin de pouvoir transmettre ses tâches en sécurité et de parler à son rythme, s’il le souhaite.

Empatyzer pour soutenir un salarié après l’agression d’un patient

Avant de rencontrer un salarié après l’agression d’un patient, le responsable peut utiliser Em pour s’entraîner à mener un bref échange. Il prépare des questions sur la sécurité immédiate, la nécessité d’un remplacement et la personne à qui le salarié préférerait parler. Dans la rubrique « À propos de moi », il examine aussi sa propre réaction face à des émotions fortes : a-t-il tendance à minimiser l’incident ou à poser trop de questions à la fois ? Puis, dans une conversation avec Em à son sujet, il s’exerce à proposer un soutien qui laisse le choix au salarié et ne lui impose pas de raconter publiquement ce qu’il a vécu. Il peut préparer séparément un message pour l’équipe de garde : qui reprend le contact avec le patient, comment transmettre les informations indispensables et par quel moyen appeler du renfort. Le mode de conversation avec Em consacré à l’équipe peut aider à définir des règles communes pour cet appel. L’outil aide à préparer l’échange et les dispositions pratiques ; il ne remplace ni les soins médicaux ni une aide psychologique individuelle.