Cadres infirmières à l’hôpital : quand les infirmières cachent-elles des informations ?

Qu’entend-on par rétention d’informations ?

La rétention d’informations désigne une situation où une personne détient une information nécessaire, mais évite de répondre à une demande précise. La recherche en organisation distingue les réponses évasives, le fait de feindre l’ignorance et le refus accompagné d’une explication. Dans le service, il faut donc d’abord établir ce qui a été demandé exactement, quelle information était nécessaire pour accomplir la tâche et quelle réponse a réellement été donnée. La question pouvait porter sur l’utilisation d’un appareil, une exception prévue par une procédure ou des renseignements concernant un patient. Une réponse incomplète ne prouve toutefois pas une intention délibérée : l’infirmière pouvait ignorer un détail, manquer de temps pour en parler ou ne pas être autorisée à transmettre les données. Un refus expliqué, surtout lorsqu’il concerne des informations protégées, ne constitue pas nécessairement une rétention préjudiciable.

Le coût d’un retard

Lorsqu’une réponse ne vient pas, l’effet le plus visible concerne le travail : une tâche est refaite, il faut chercher une autre personne ou demander un avis supplémentaire. Il est utile de noter quand l’information était disponible, qui en avait besoin et ce que sa non-transmission a retardé. Cela décrit une conséquence organisationnelle, sans prouver un effet sur l’issue des soins. Une méta-analyse portant sur 95 études et 26 767 personnes examinait l’exclusion au travail, les attitudes et le bien-être ; elle indique aussi que l’ostracisme peut s’accompagner d’une moindre entraide entre collègues. Elle ne permet toutefois ni de voir dans chaque absence de contact une exclusion intentionnelle, ni d’en déduire directement un effet sur la sécurité des patients. Dans le service, il faut donc observer un retard précis, sans lui attribuer d’emblée une conséquence clinique.

Pourquoi retenir une information ?

Avant de voir dans une réponse évasive le signe d’une rivalité, la cadre infirmière devrait rechercher les obstacles possibles. Une infirmière peut craindre de perdre sa place, d’être jugée après avoir révélé une erreur, de subir une sanction ou de se voir confier davantage de tâches après avoir répondu. Il faut aussi vérifier si la répartition du travail fait d’une seule personne la détentrice d’un savoir essentiel et favorise ce monopole. Le manque de confiance et la manière dont l’équipe réagit habituellement aux questions peuvent freiner le partage des connaissances, mais les motivations d’une personne donnée doivent être éclaircies. La notion de rétention des connaissances a été élaborée dans trois études organisationnelles, et non auprès d’un échantillon hospitalier. Distinguer l’évitement, l’ignorance feinte et le refus justifié aide à engager la discussion sans accusation automatique.

Les limites du partage

Toute information n’a pas vocation à être transmise à tout le monde, même si cela faciliterait les échanges pendant une garde. Il faut distinguer les connaissances nécessaires à une tâche des données dont la divulgation enfreindrait la confidentialité. Les informations sur un patient doivent parvenir aux personnes qui participent à ses soins, dans la stricte mesure nécessaire. Refuser de les transmettre à quelqu’un d’autre peut constituer une limite appropriée, et non une rétention d’informations. L’équipe a néanmoins besoin d’un canal autorisé pour poser des questions sur les procédures et la documentation, afin qu’une restriction d’accès ne laisse pas la demande sans solution. Si la personne sollicitée ne connaît pas la réponse ou ne peut pas la confirmer, elle devrait indiquer qui peut la vérifier. La demande est ainsi orientée vers la bonne source sans élargir la circulation des données protégées.

Parler du comportement observé

Mieux vaut commencer par un fait que les deux personnes peuvent vérifier. La cadre infirmière peut rappeler quelle question a été posée sur la façon d’accomplir une tâche, quelle réponse a été donnée et pourquoi la personne a ensuite dû chercher l’information ailleurs. Cette description montre les conséquences sur le travail, sans préjuger d’une mauvaise intention, d’une méconnaissance ou d’une impossibilité de répondre. Il faut ensuite demander ce qui a fait obstacle et convenir de la conduite à tenir face à une demande similaire : répondre, orienter vers la bonne source ou expliquer clairement la restriction. Il est aussi utile de prévoir un moyen de signaler le problème sans humiliation publique. Le but est de rendre la transmission des connaissances prévisible, non d’obtenir l’aveu d’intentions qui n’ont pas été établies.

Organiser la circulation des connaissances

Même un bon échange ne suffit pas si les connaissances relatives à un processus important ne se trouvent que dans la mémoire d’une seule personne. Les consignes critiques et les informations sur les procédures rares devraient être regroupées dans un espace commun et tenu à jour. La procédure devrait préciser où trouver la version en vigueur, qui répond aux questions pendant la garde et à qui s’adresser si cette personne est absente. Il faut aussi prévoir un relais pour l’infirmière qui, jusque-là, était seule à connaître le processus. Pour évaluer cette solution, constater que le document existe ne suffit pas : une nouvelle infirmière de nuit doit pouvoir le trouver et l’utiliser. Une circulation des connaissances ainsi organisée réduit la dépendance envers une seule personne sans encourager le contournement des règles d’accès.

Vérifier les progrès

Les progrès devraient être évalués à partir des questions suivantes liées aux soins : combien de temps a-t-il fallu attendre une réponse, était-elle utile et le relais a-t-il fonctionné en l’absence de la personne désignée ? Le nombre de documents ne montre pas, à lui seul, si l’information est arrivée à temps. Il faut aussi demander aux infirmières si elles peuvent reconnaître qu’elles ne savent pas sans craindre les moqueries ; sinon, une réponse de façade peut leur sembler plus sûre qu’une orientation vers la bonne source. Une étude menée auprès de 51 équipes d’une entreprise industrielle a introduit la notion de sécurité psychologique et fournit un point de départ pour réfléchir à cette question, mais elle ne portait pas sur des services hospitaliers. Il faut donc vérifier localement les comportements de l’équipe et la qualité des réponses, plutôt que de traiter des résultats issus d’un autre secteur comme une preuve d’amélioration des soins aux patients.

Une réponse évasive ne traduit pas toujours une mauvaise intention. La cadre infirmière peut commencer par établir quelle information a été demandée, ce que son absence a retardé et comment l’équipe devrait répondre la prochaine fois.

Empatyzer et la transmission des connaissances entre infirmières

Une infirmière reçoit une nouvelle fois une réponse évasive à une question sur la façon d’accomplir une tâche. Avant de reformuler sa demande, elle peut s’exercer avec Em à poser une question précise : de quelle information a-t-elle besoin, pourquoi lui est-elle nécessaire et à qui s’adresser si sa collègue ne peut pas répondre ? La comparaison avec cette collègue et la vue de la relation l’aident à trouver la bonne manière d’aborder cet échange délicat sans supposer de mauvaise intention. Si le problème revient pendant les gardes, la cadre infirmière peut discuter avec Em, en mode équipe, d’une règle de circulation des connaissances essentielles : qui répond, où trouver la source et que faire en son absence. Em peut aussi l’aider à préparer un échange sur le partage des informations sans prêter à quiconque des intentions non établies. Les microleçons peuvent servir à s’entraîner à donner une réponse brève et utile ou à orienter vers la bonne source. Cette préparation soutient le dialogue et la définition de règles communes ; elle ne remplace ni la vérification des faits et des droits d’accès à l’information, ni le contrôle de l’arrivée effective de la réponse à temps lors de la prochaine question.