Qui a vraiment de l’influence à l’hôpital ? Leaders informels et figures de référence du personnel

Pourquoi l’organigramme ne suffit pas

L’organigramme indique qui peut prendre une décision, mais pas quelle voix aidera l’équipe à l’accepter. Dans des entretiens menés auprès de 24 responsables de trois régions suédoises, des écarts ont été décrits entre mandat formel, reconnaissance par les autres et capacité réelle d’agir. Des responsables cliniques exerçaient parfois une influence alors qu’ils situaient eux-mêmes le pouvoir ailleurs. Pour la direction d’un hôpital, la question pratique est donc de savoir quel avis les salariés souhaitent recueillir avant de réagir à une communication de la direction. L’autorité peut venir de l’expérience au chevet des patients, de l’aide apportée dans l’urgence ou de la capacité à organiser les gardes. Ce sont des pistes d’observation, pas une liste toute faite de leaders : cette étude qualitative suédoise ne dit pas à quelle fréquence de tels écarts se produisent en Pologne.

Trois sources d’autorité informelle

L’autorité informelle a plusieurs sources, qu’il vaut mieux distinguer. Le statut professionnel peut jouer sur la disposition à prendre la parole, tandis que la confiance envers un leader est associée à un leadership qui renforce l’autonomie. L’accès à l’information est une troisième source d’influence : certaines personnes savent à qui s’adresser en cas de problème et comment transmettre un message entre groupes. Il est utile de repérer séparément qui les salariés moins expérimentés consultent sur la pratique et auprès de qui ils cherchent du soutien en cas de désaccord. Ce n’est pas forcément la même personne. Les observations issues d’enquêtes menées dans 23 unités de soins intensifs néonatals aident à comprendre le rôle de la hiérarchie et de la sécurité psychologique, mais ne démontrent pas d’amélioration des résultats pour les patients. Quant aux constats sur la confiance, ils proviennent surtout de recherches sur les organisations hors du secteur médical.

Comment dresser une cartographie utile des influences

Pour cartographier les influences, mieux vaut partir de questions concrètes sur le travail que demander de désigner « la personne la plus populaire ». Qui les salariés consultent-ils face à une décision difficile ? Qui aide infirmiers et médecins à se comprendre lorsqu’un sujet dépasse les frontières d’une profession ? Il faut comparer les réponses entre équipes de garde, services et professions : un seul point de vue ne révèle pas nécessairement toute la circulation de l’information. Observez aussi qui relaie les messages et aide à résoudre un problème réel pendant une garde. Cette cartographie est une description provisoire des relations, pas un nouvel organigramme ni une nomination au rôle de leader. Quand la composition de l’équipe change, elle doit être réexaminée. Son intérêt est de mieux préparer les échanges, non de coller des étiquettes durables aux personnes.

Leader d’opinion ou gardien de l’accès aux autres ?

Une forte influence ne signifie pas toujours qu’une personne représente bien l’équipe. Dans un échange avec une figure de référence, il est utile de déterminer si elle transmet les questions d’autres salariés et les aide à joindre leurs supérieurs, ou si elle ne parle qu’en son nom. Vérifiez aussi si une personne nouvellement arrivée dans le service peut obtenir des informations et faire une remarque sans intermédiaire. Une critique du projet peut être fondée : signaler un risque pendant une garde n’est pas la même chose que subordonner sa coopération à des privilèges personnels. Il y aurait lieu de s’inquiéter si tous les contacts avec l’équipe devaient passer par une seule personne, qui choisirait ensuite quelles réserves seraient transmises à la direction. L’évaluation doit reposer sur les comportements et sur la possibilité, pour les autres, de participer aux échanges, pas seulement sur la sympathie qu’inspire un salarié influent.

Associer au changement avec un mandat explicite

Inviter une figure de référence informelle à participer au changement suppose de définir son mandat. Les entretiens suédois décrivaient l’attribution de tâches de coordination à des personnes disposant de pouvoirs limités : un rappel qu’il ne faut pas confondre consultation sur un projet et pouvoir de trancher. La direction doit préciser quelles décisions nécessitent une consultation, ce qui peut encore être modifié, jusqu’à quand les avis seront recueillis et qui prendra la décision finale. Elle doit aussi désigner une personne chargée de répondre aux questions des salariés extérieurs au groupe restreint. On peut demander à une figure de référence d’un service : « Quelles deux personnes de professions différentes pourraient nous aider à vérifier comment cette idée fonctionnera pendant une garde ? » Cela permet d’associer aussi des groupes moins visibles, dont le travail quotidien sera directement touché par le changement.

Comment éviter de créer un cercle privilégié

Si les mêmes personnes sont toujours consultées, leur influence peut se transformer en accès exclusif à la direction. Il vaut donc mieux justifier le choix des participants par leur expérience du changement envisagé et par la nécessité d’entendre différentes professions et équipes de garde. Les autres salariés doivent disposer d’un autre moyen de faire part de leurs observations. Des critères de sélection transparents et des réponses aux objections importantes montrent ce que l’équipe a apporté aux échanges, sans divulguer d’informations confidentielles. Dans une enquête menée auprès de 23 unités de soins intensifs néonatals, les comportements inclusifs des responsables étaient associés à la sécurité psychologique au sein d’équipes réunissant des statuts professionnels différents. C’est un argument pour veiller à ce que chacun puisse s’exprimer, pas une preuve que le seul choix des personnes consultées produira un effet donné.

L’influence favorise-t-elle la coopération ?

Après les consultations, il faut se demander non seulement si la personne influente a soutenu le projet, mais aussi si les échanges sont devenus plus larges et plus constructifs. Des salariés qui prenaient rarement la parole ont-ils formulé des remarques ? Différentes professions ont-elles pu exprimer leurs réserves sans passer par un intermédiaire unique ? L’accord du cercle proche de la figure de référence ne remplace pas cette évaluation. L’enquête menée auprès de 23 unités de soins intensifs néonatals a relevé une association entre les comportements inclusifs des responsables et la sécurité psychologique. Mais la nature observationnelle des données ne permet pas de leur attribuer une amélioration des résultats pour les patients. Pour l’hôpital, le véritable test n’est donc pas la popularité du leader, mais sa capacité à faciliter la coopération et à faire entrer d’autres points de vue dans la discussion.

Un poste ne dit pas tout de l’influence à l’hôpital. Il est utile d’observer à qui le personnel demande conseil, comment circule l’information et si la participation des leaders informels permet aussi à d’autres salariés de s’exprimer.

Empatyzer pour préparer un échange avec un leader informel à l’hôpital

Lorsqu’elle prépare un changement nécessitant la participation des infirmiers et des médecins, la direction peut utiliser Empatyzer pour préparer les échanges, non pour désigner le « véritable leader ». La carte des similitudes l’aide à formuler des questions sur les différences de styles de coopération entre groupes. Elle peut ensuite échanger avec Em au sujet d’une personne précise pour préparer une rencontre avec une figure de référence du service : comment présenter l’objectif du changement, quelles questions poser et comment l’inviter à faire émerger d’autres points de vue. L’évaluation de son influence réelle exige toujours d’observer les consultations et la circulation de l’information dans l’hôpital. En mode équipe, Em peut aider à adapter le langage du changement aux différentes préférences de collaboration. Il est utile de préparer séparément l’échange avec cette figure de référence et un bref point d’information destiné à tout le service, ainsi que deux formulations pour inviter à la discussion. La comparaison des styles sert à préparer le contact, pas à poser un diagnostic psychologique sur le leader ni à lui transférer la responsabilité de la décision.