Responsable de garde à l’hôpital : comment faire travailler ensemble des spécialistes qui ne se connaissent pas ?

Que signifie ne pas se connaître pendant une garde ?

Pendant une garde commune, on peut connaître la procédure sans connaître la personne avec qui il faut l’appliquer. Avant un transfert urgent de patient, il est donc utile d’échanger les noms et les fonctions, puis de préciser qui conduit la décision en cours. Se présenter ne suffit pas : il faut aussi définir qui accomplit la tâche, qui vérifie le résultat et qui annonce un changement de plan. Deux personnes compétentes peuvent avoir des conceptions différentes des limites de leurs responsabilités, et un même sigle peut ne pas avoir le même sens pour elles. Vérifier brièvement ces points permet de poser une question sans devoir deviner à qui s’adresser. C’est particulièrement important lorsqu’une équipe s’est formée pour l’occasion, sans avoir eu le temps de développer des habitudes communes.

Une étude sur la connaissance des collègues

Connaître ses collègues signifie ici savoir comment travailler ensemble, et non connaître leur vie privée. Une étude randomisée menée dans un seul établissement a réuni 33 médecins résidents et 91 membres du personnel infirmier. Dans cette étude, une meilleure connaissance des membres de l’équipe était associée à une amélioration de certaines mesures de son fonctionnement, principalement lors de simulations. La mortalité n’a pas été étudiée : ces résultats ne prouvent donc pas une diminution du nombre de décès et ne constituent pas non plus une promesse générale d’amélioration des résultats cliniques. Une piste concrète consiste à vérifier localement si les membres d’une équipe nouvellement constituée comprennent leurs rôles respectifs. Ce bref exercice doit faire apparaître les points à clarifier, et non évaluer les relations personnelles entre collègues.

La première minute d’une tâche commune

La première minute d’une tâche commune peut donner une direction au travail avant que l’urgence ne s’impose. La personne qui coordonne demande à chacun son prénom, son rôle, son domaine de décision et la façon de le joindre si la situation change. L’équipe énonce ensuite son objectif, le principal risque et les informations qui doivent parvenir à la personne chargée de décider. Il faut également préciser qui coordonne les actions, comment interrompre le travail si un nouveau danger apparaît et qui accusera réception d’un message concernant l’évolution de l’état du patient. Mieux vaut inviter une personne venue en renfort temporaire à préciser les limites de son rôle plutôt que de lui attribuer des responsabilités selon les habitudes du service. C’est une proposition de briefing à mettre à l’épreuve dans le contexte local.

Quand le flou s’accentue sous la pression

Sous la pression, le flou se dissipe rarement de lui-même. Lorsqu’une consigne porte sur un médicament ou un résultat, il est utile de vérifier qui a pris en charge la tâche, qui l’exécutera et à qui l’information sera transmise en retour. Il faut de même désigner la personne chargée de communiquer les décisions à la famille. Après un changement d’équipe, les tâches essentielles doivent être réattribuées, car l’accord précédent pouvait concerner des personnes qui ont terminé leur service. Une méta-analyse a relevé des corrélations entre l’ambiguïté des rôles et la performance au travail, mais leur interprétation dépend des définitions et du contexte. Le lien entre conflit de rôles et performance était faible : ces deux constats ne doivent donc pas être considérés comme des arguments de même poids. Clarifier les responsabilités est une réponse pratique à l’incertitude, pas une garantie de résultat.

Comment demander l’avis d’une nouvelle personne

Une personne qui vient d’arriver peut repérer une lacune dans le plan sans connaître les usages du service ni savoir si elle peut la signaler. La personne qui coordonne peut l’inviter explicitement à s’exprimer : lui demander de formuler une réserve et ce qui, de son point de vue, reste flou. La réponse doit porter sur le plan, et non sur une hiérarchie professionnelle tacite. Une enquête par questionnaire menée dans 23 unités de soins intensifs néonatals décrit l’importance du statut professionnel, d’un leadership inclusif et de la sécurité psychologique. Elle suggère que la manière de mener la discussion peut influer sur la participation des membres de l’équipe, mais la nature observationnelle des données ne permet pas d’attribuer au responsable une amélioration des résultats pour les patients. En pratique, inviter à poser une question facilite l’expression d’une incertitude sans exiger que la nouvelle personne connaisse les règles locales.

Boucler la circulation de l’information

Dans une équipe constituée pour l’occasion, énoncer une tâche ne signifie pas encore que quelqu’un l’a prise en charge. Pour les points critiques, il est utile de répéter la consigne, d’obtenir la confirmation d’une personne désignée et de convenir de la personne à qui le résultat doit être communiqué. Lorsque des données importantes arrivent, le plan commun doit être actualisé afin que les autres ne continuent pas à suivre sa version précédente. Avant de clore la tâche, il faut vérifier que l’information nécessaire est bien parvenue à la personne chargée de décider, surtout si l’équipe a changé entre-temps. Quelqu’un doit aussi transmettre à l’équipe suivante les questions encore sans réponse. Boucler ainsi la circulation de l’information remplace les suppositions par des confirmations explicites et aide chacun à garder ses repères lorsque plusieurs personnes travaillent en parallèle.

Tirer des enseignements de la garde

Après la garde, il est utile de revenir non seulement sur le déroulement de la tâche, mais aussi sur les moments où l’équipe a perdu ses repères : qui devait vérifier un résultat, prendre une décision ou communiquer un changement de plan ? Consigner ces points donne à l’équipe suivante une information concrète, plutôt qu’une recommandation générale de mieux communiquer. Si la description des responsabilités n’est compréhensible que pour les membres permanents du service, elle doit être revue en pensant aux personnes qui rejoignent l’équipe ponctuellement. Lors du briefing suivant, on peut vérifier si la nouvelle règle est claire pour quelqu’un qui ne connaît ni les sigles ni les usages du service. Il s’agit d’une manière d’apprendre localement des ambiguïtés constatées, et non d’affirmer que toute modification de la description des tâches améliorera les résultats des soins.

Lorsque des spécialistes de différents services se retrouvent pour la première fois auprès d’un patient, il est utile de préciser non seulement le plan, mais aussi les rôles, la façon d’appeler à l’aide et la circulation des informations.

Empatyzer pour renforcer la collaboration pendant une garde commune

La personne responsable d’une garde hospitalière réunissant des professionnels de plusieurs services peut utiliser Empatyzer pour préparer le début du travail commun. Avec Em, elle construit une présentation des rôles en une minute : qui prend les décisions, qui exécute les tâches et comment joindre la bonne personne si l’état du patient change. Elle peut aussi préparer une question simple sur les lacunes du plan, afin d’inviter clairement les nouveaux membres de l’équipe à prendre la parole. En mode groupe, Em aide à adapter le message à des professionnels de différents métiers, sans supposer qu’ils emploient tous les mêmes sigles. Si les données du groupe sont disponibles, la vue « Vous et l’équipe » peut suggérer des différences dans les préférences de collaboration et des questions pour un bref briefing. Les microleçons peuvent aider à prendre l’habitude de confirmer qui a accepté une tâche pendant la garde. Il reste ensuite à vérifier avec l’équipe si le message préparé est compréhensible et si le résultat de la tâche revient bien à la personne chargée de décider. L’outil aide à préparer la discussion, mais ne remplace pas la définition des responsabilités auprès du patient.