“No quiero un ascenso” — desarrollarse no siempre significa subir

Durante una conversación de desarrollo. Anna enseña a Tomasz una posible secuencia de puestos futuros.

— El año que viene podríamos empezar a prepararte para un puesto de liderazgo.
— No quiero ser jefe.

Anna teme dejar a un empleado fuerte sin desarrollo. Tomasz quiere crecer mediante problemas más difíciles y mayor autonomía, no añadiendo otro nivel jerárquico.

Qué pasó realmente

Anna ve a un empleado muy competente y quiere abrirle más puertas: un papel mayor, más responsabilidad, más estatus. Para ella es una forma natural de apoyar el desarrollo del talento. Tomasz no quiere cambiar un trabajo experto que le satisface por gestionar personas ni dar al trabajo una parte todavía mayor de su vida. Quiere desarrollarse «en profundidad», no «hacia arriba». Cuando una organización solo tiene un modelo de éxito, ocupar puestos cada vez más altos, empieza a tratar a quienes tienen otra definición de una buena vida laboral como si les faltara ambición.

Qué dice la investigación

La investigación sobre carreras distingue desde hace tiempo indicadores externos de éxito, como puesto y salario, del propio juicio de una persona sobre si su carrera encaja con ella, lo que suele llamarse éxito profesional subjetivo. Los modelos contemporáneos también muestran que las personas siguen orientaciones profesionales distintas y no miden necesariamente el éxito por subir en una jerarquía (Rodrigues, Guest & Budjanovcanin, 2013). La investigación sobre ajuste de intereses vincula además un mejor encaje entre la persona y su trabajo con mayor satisfacción laboral (Hoff et al., 2020). El ascenso es, por tanto, una vía de desarrollo, no la definición científica del desarrollo.

Cómo abordarlo

Las empresas necesitan carreras expertas además de carreras de gestión: problemas más difíciles, mayor autonomía, más influencia técnica, mentoría y mejor remuneración sin exigir pasar a dirigir personas. Una conversación de desarrollo debería empezar por «¿cómo te gustaría que fuera tu trabajo dentro de dos años?» en lugar de «¿a qué puesto quieres ascender?». Regla general: el desarrollo debe aumentar el valor del trabajo tanto para la persona como para la organización, no aumentar automáticamente el número de personas que quedan por debajo en el organigrama.

Cómo pueden ayudar Empatyzer y Em

Empatyzer puede ayudar a Anna a evitar un error muy común: equiparar desarrollo y ascenso. Reiss 16 y los datos de personalidad pueden mostrar si a Tomasz le dan más energía el estatus y la influencia o la curiosidad, la autonomía, el dominio experto y el trabajo concentrado. Antes de la conversación, Em puede recordar a Anna que no empiece por una escalera profesional ya decidida, sino por una pregunta: «¿Qué te gustaría tener más el próximo año: un equipo más grande, problemas más difíciles, más autonomía u otra cosa?». Tomasz obtiene una vía para crecer sin convertirse en jefe. A nivel organizativo, esto ayuda a crear más de una definición de éxito profesional. Las microlecciones recuerdan a los líderes que un buen desarrollo mejora el encaje entre una persona y su trabajo futuro, no se limita a moverla hacia arriba en la jerarquía.