„Nechci povýšit“ — rozvoj neznamená vždy vyšší funkci

Rozvojový rozhovor. Anna ukazuje Tomaszovi možnou kariérní cestu.

— Příští rok tě můžeme připravovat na roli vedoucího.
— Nechci být vedoucí.

Anna se bojí nechat dobrého zaměstnance bez rozvoje. Tomasz se rozvíjet chce, ale přes složitější problémy a větší samostatnost, ne přes další stupně hierarchie.

Co se skutečně stalo

Anna vidí dobrého zaměstnance a chce mu otevírat další dveře: větší roli, větší odpovědnost, vyšší status. V jejím pojetí je to přirozená péče o rozvoj talentu. Tomasz ale nechce vyměnit dobrou expertní práci za řízení lidí ani odevzdat práci větší část svého života. Chce se rozvíjet „do hloubky“, ne „nahoru“. Pokud má firma jen jeden model úspěchu — stále vyšší pozici — začne lidi s jinou představou dobrého pracovního života považovat za málo ambiciózní.

Co říká výzkum

Výzkum kariér dlouhodobě rozlišuje vnější ukazatele úspěchu, jako je pozice a mzda, od vlastního hodnocení člověka, zda mu jeho kariéra vyhovuje — subjektivní kariérní úspěch, subjective career success. Současné modely ukazují, že lidé mají různé kariérní orientace a nemusí měřit úspěch dalšími stupni hierarchie — career orientations (Rodrigues, Guest a Budjanovcanin, 2013). Výzkum souladu pracovních zájmů navíc ukazuje souvislost mezi takovým souladem a pracovní spokojeností (Hoff a kol., 2020). Povýšení je tedy jedna z možných cest rozvoje, ne vědecká definice rozvoje.

Jak k tomu přistoupit

Firma by měla mít také expertní dráhy: složitější problémy, větší samostatnost, odborný vliv, mentoring a lepší odměnu bez nutnosti přejít do řízení lidí. Rozvojový rozhovor by měl začínat otázkou „jak chceš, aby tvoje práce vypadala za dva roky?“, ne „na jakou pozici chceš povýšit?“. Obecné pravidlo: rozvoj by měl zvyšovat hodnotu práce pro člověka i organizaci, ne povinně zvyšovat počet lidí, kteří jsou pod ním ve struktuře.

Jak mohou pomoci Empatyzer a Em

Empatyzer může Anně pomoct vyhnout se velmi časté chybě: zaměnění rozvoje za povýšení. Reiss 16 a osobnostní profil mohou ukázat, zda Tomasze více pohání status a vliv, nebo spíš zvědavost, autonomie, mistrovství a klidná expertní práce. Em může Anně před rozvojovým rozhovorem doporučit, aby nezačínala hotovou cestou, ale otázkou: „Čeho chceš mít za rok víc — větší tým, složitější problémy, větší samostatnost, nebo něco jiného?“ Tomasz tak dostane možnost růst bez nutnosti stát se manažerem. Na úrovni organizace takový přístup pomáhá budovat více než jednu definici kariéry. Mikrolekce učí vedoucí, že dobrý rozvoj zvyšuje soulad člověka s jeho budoucí prací, ne pouze jeho místo v hierarchii.