“Non voglio una promozione” — crescere non significa sempre salire di livello

Durante un colloquio di sviluppo. Anna mostra a Tomasz una possibile sequenza di ruoli futuri.

— L’anno prossimo potremmo iniziare a prepararti per una posizione di leadership.
— Non voglio fare il manager.

Anna teme di lasciare senza sviluppo una persona forte. Tomasz vuole crescere affrontando problemi più difficili e con maggiore autonomia, non attraverso un altro livello gerarchico.

Cosa è successo davvero

Anna vede un dipendente forte e vuole aprirgli più porte: un ruolo più grande, più responsabilità, più status. Per lei è un modo naturale di sostenere lo sviluppo del talento. Tomasz non vuole scambiare un lavoro da esperto che gli piace con la gestione delle persone, né lasciare che il lavoro occupi una parte maggiore della sua vita. Vuole crescere “in profondità”, non “verso l’alto”. Quando un’organizzazione ha un solo modello di successo, ruoli sempre più senior, finisce per trattare chi ha una diversa idea di buona vita lavorativa come se non avesse ambizione.

Cosa dice la ricerca

La ricerca sulle carriere distingue da tempo gli indicatori esterni di successo, come titolo e retribuzione, dal giudizio personale su quanto la propria carriera sia adatta a sé, spesso definito subjective career success. I modelli contemporanei mostrano inoltre che le persone seguono orientamenti di carriera diversi e non misurano necessariamente il successo con la salita gerarchica (Rodrigues, Guest e Budjanovcanin, 2013). Gli studi sull’interest fit collegano inoltre un migliore allineamento tra persona e lavoro a una maggiore soddisfazione professionale (Hoff et al., 2020). La promozione è quindi una via di sviluppo, non la definizione scientifica di sviluppo.

Come affrontarlo

Le aziende hanno bisogno di percorsi expert oltre che manageriali: problemi più difficili, maggiore autonomia, più influenza tecnica, mentoring e retribuzioni migliori senza obbligare al people management. Una conversazione di sviluppo dovrebbe iniziare con “come vorresti che fosse il tuo lavoro tra due anni?” invece di “a quale ruolo vuoi essere promosso?”. La regola generale: lo sviluppo dovrebbe aumentare il valore del lavoro per la persona e per l’organizzazione, non automaticamente il numero di persone sotto di lei nell’organigramma.

Come possono aiutare Empatyzer ed Em

Empatyzer può aiutare Anna a evitare un errore molto comune: equiparare sviluppo e promozione. Reiss 16 e i dati di personalità possono mostrare se Tomasz trae più energia da status e influenza oppure da curiosità, autonomia, padronanza e lavoro specialistico concentrato. Prima del colloquio, Em può suggerire ad Anna di non partire da una scala di carriera già decisa, ma da una domanda: “L’anno prossimo che cosa vorresti avere di più: un team più grande, problemi più difficili, maggiore autonomia o altro?”. Tomasz ottiene così una strada per crescere senza dover diventare manager. A livello organizzativo, questo aiuta a creare più di una definizione di successo professionale. Le microlezioni ricordano ai leader che un buon sviluppo migliora l’allineamento tra persona e lavoro futuro invece di limitarsi a spostarla verso l’alto nella gerarchia.