« Je ne veux pas de promotion » — évoluer sans forcément monter

Lors d’un entretien de développement, Anna montre à Tomasz une suite possible de rôles futurs.

— L’an prochain, on pourrait commencer à te préparer à un poste de manager.
— Je ne veux pas être manager.

Anna craint de laisser un excellent salarié sans perspective d’évolution. Tomasz veut progresser grâce à des problèmes plus difficiles et davantage d’autonomie, pas en montant d’un étage dans la hiérarchie.

Ce qui s’est vraiment passé

Anna voit un excellent salarié et veut lui ouvrir davantage de portes : rôle plus important, plus de responsabilités, statut supérieur. Pour elle, c’est une manière naturelle d’accompagner le développement d’un talent. Tomasz ne veut pas échanger un travail d’expert qu’il aime contre le management de personnes, ni donner au travail une part encore plus grande de sa vie. Il veut progresser « en profondeur », pas « vers le haut ». Lorsqu’une organisation ne possède qu’un seul modèle du succès — toujours davantage de seniorité hiérarchique — elle finit par traiter ceux qui ont une autre définition d’une bonne vie professionnelle comme s’ils manquaient d’ambition.

Ce que dit la recherche

Les recherches sur les carrières distinguent depuis longtemps les indicateurs externes de réussite — titre, salaire, position — de l’évaluation que la personne fait elle-même de l’adéquation de sa carrière, souvent appelée réussite professionnelle subjective. Les modèles contemporains montrent également que les individus suivent différentes orientations de carrière et ne mesurent pas nécessairement la réussite par l’ascension hiérarchique (Rodrigues, Guest & Budjanovcanin, 2013). Les travaux sur l’adéquation des intérêts relient aussi une meilleure correspondance entre personne et travail à une plus grande satisfaction professionnelle (Hoff et al., 2020). La promotion est donc une voie de développement parmi d’autres, pas la définition scientifique du développement.

Comment aborder la situation

Les entreprises ont besoin de parcours d’expertise autant que de parcours managériaux : problèmes plus difficiles, autonomie accrue, influence technique plus forte, mentorat et meilleure rémunération sans obligation de gérer une équipe. Une conversation de développement devrait commencer par « à quoi voudrais-tu que ton travail ressemble dans deux ans ? » plutôt que par « vers quel poste veux-tu être promu ? ». Règle générale : le développement doit augmenter la valeur du travail pour la personne et pour l’organisation, pas automatiquement le nombre de personnes placées sous elle dans l’organigramme.

Comment Empatyzer et Em peuvent aider

Empatyzer peut aider Anna à éviter une erreur très courante : confondre développement et promotion. Reiss 16 et les données de personnalité peuvent indiquer si Tomasz tire davantage d’énergie du statut et de l’influence ou de la curiosité, de l’autonomie, de la maîtrise et du travail d’expert concentré. Avant l’échange, Em peut inviter Anna à ne pas commencer par une échelle de carrière déjà décidée, mais par une question : « De quoi aimerais-tu avoir davantage l’an prochain : une équipe plus grande, des problèmes plus difficiles, plus d’autonomie, autre chose ? » Tomasz obtient ainsi une voie de progression sans devoir devenir manager. À l’échelle de l’organisation, cela aide à créer plusieurs définitions possibles de la réussite professionnelle. Les microleçons rappellent qu’un bon développement améliore l’adéquation entre la personne et son futur travail au lieu de simplement la faire monter dans la hiérarchie.