Para la supervisora y las enfermeras del hospital: violencia horizontal y seguridad del paciente

Violencia sin superioridad jerárquica formal

En una unidad hospitalaria, la violencia no siempre sigue la jerarquía formal. Entre enfermeras con puestos similares pueden darse situaciones reiteradas en las que se excluye a una compañera de la información, se la ridiculiza ante los pacientes o se la humilla durante el trabajo conjunto. Conviene distinguir este patrón de un desacuerdo sobre cómo realizar una tarea: una diferencia de opinión requiere diálogo, pero no constituye por sí sola un ataque persistente contra una compañera. Una revisión de 51 estudios sobre factores relacionados con el acoso laboral indica que el liderazgo y la organización del trabajo también pueden influir, no solo la relación entre dos personas. Como predominaban los estudios observacionales, la revisión no permite atribuir un caso concreto a una sola causa. Por eso, el punto de partida para la supervisora es describir las conductas y las condiciones en que se repiten.

La exclusión en las tareas cotidianas

La exclusión puede pasar casi inadvertida: alguien queda fuera de una conversación o del intercambio de información necesaria durante el turno. Un metaanálisis de 95 muestras, con 26 767 personas, relacionó la exclusión laboral con un peor funcionamiento y bienestar, pero no permite interpretar cada silencio por separado. Una respuesta escueta dada bajo presión de tiempo o una invitación omitida una sola vez no demuestran automáticamente una exclusión deliberada. En la unidad importan tanto el patrón reiterado como sus consecuencias para el trabajo. No responder a una pregunta sobre un medicamento o una indicación médica tiene un peso distinto al de una disputa personal. Por eso hay que anotar qué información se solicitó, qué ocurrió y si finalmente se obtuvo.

Por qué se resiente el aprendizaje del equipo

Cuando una enfermera teme la reacción de una compañera concreta, puede dejar de pedirle aclaraciones aunque sea ella quien conoce la práctica habitual de la unidad. Conviene comprobar si las peticiones de ayuda para una tarea reciben la misma respuesta de todas, o si esta depende de pertenecer a un grupo informal. Un estudio de campo realizado en 51 equipos de una empresa manufacturera relacionó la seguridad psicológica con el aprendizaje de los equipos. Es una base útil para plantear preguntas sobre la colaboración, pero no mide directamente los efectos de la violencia entre enfermeras. En el hospital, por tanto, hay que observar cómo se transmite el conocimiento en la práctica: quién puede preguntar, quién responde y si la aclaración necesaria llega a tiempo. El posible efecto sobre la seguridad del paciente es aquí una hipótesis sobre el mecanismo, no un resultado de ese estudio.

Señales que requieren una respuesta

Para detectar una señal que exige actuar, no hace falta juzgar si alguien tiene «un carácter difícil». Son más útiles las fechas y las descripciones de las palabras, los actos y sus consecuencias: a quién se dejó fuera al transmitir información, a quién se negó ayuda y delante de quién se hizo una burla. La supervisora puede preguntar a las testigos qué vieron y si pudieron intervenir, sin sugerirles una interpretación. La ausencia de una queja formal no demuestra que el problema no exista; las trabajadoras pueden contar lo ocurrido en una conversación o no llegar a ponerle nombre. Al mismo tiempo, una única diferencia de opinión sobre la forma de trabajar no basta para concluir que hay acoso. Lo que debe llamar la atención es un patrón reiterado de exclusión, negativa a ayudar o ridiculización pública.

La respuesta de la supervisora

La supervisora debe detener las burlas manifiestas y recordar con claridad que la información importante para la atención debe transmitirse con independencia de las relaciones personales. Después, hacen falta una vía segura para comunicar lo ocurrido y una comprobación imparcial de los hechos, escuchando a ambas partes. No conviene englobarlo todo bajo la etiqueta de «conflicto»: negarse a ayudar, omitir información durante el cambio de turno y burlarse públicamente son hechos distintos. En cada caso hay que establecer qué sucedió, quién pudo presenciarlo y cuál será el siguiente paso. Resolver un desacuerdo sobre una tarea no es lo mismo que investigar un posible acoso reiterado. Mientras se aclara la situación, la supervisora también debe garantizar que la información clínica importante siga circulando y dejar claro el estándar de colaboración que rige para todas.

Cambiar las normas de la unidad

Responder a un incidente no basta si la unidad sigue tolerando la ayuda selectiva. En una reunión de equipo se puede acordar una regla sencilla: ante una pregunta relacionada con la seguridad del paciente, hay que responder o indicar quién puede ayudar. La ayuda mutua debe ser una responsabilidad explícita durante el turno, no un favor que dependa de las simpatías o de la antigüedad en el equipo. Una enfermera recién incorporada requiere especial atención: conviene comprobar que tenga el mismo acceso que las demás al conocimiento necesario para trabajar. El equipo también debe saber qué hacer si alguien no recibe respuesta a una pregunta necesaria para la atención. Esta regla se refiere a cómo actuar durante el turno, no a determinar quién se lleva bien con quién.

Cómo medir la mejora

La mejora no puede evaluarse solo por el número de quejas: el silencio puede indicar tanto un cambio positivo como miedo a comunicar lo que ocurre. Las preguntas anónimas pueden servir para comprobar si las enfermeras consiguen ayuda y pueden comunicar situaciones de exclusión. En paralelo, hay que comparar las respuestas documentadas de las supervisoras antes y después de introducir las nuevas normas: si se describió el incidente, se comprobaron los hechos y se acordó qué hacer a continuación. Al examinar las salidas del equipo, hay que contrastarlas con la información sobre las conductas observadas, sin atribuirlas a una sola causa. La prueba más cercana al trabajo diario sigue siendo si una trabajadora obtiene la información que necesita durante ese mismo turno, incluso cuando las relaciones en el equipo son tensas.

La violencia horizontal no requiere una posición de superioridad formal. En una unidad puede manifestarse en burlas reiteradas, exclusión del flujo de información o ayuda selectiva.

Empatyzer en una conversación sobre la violencia entre enfermeras

Una supervisora que oye burlas reiteradas durante el cambio de turno puede empezar preparando una conversación con Em. Con su ayuda, formula preguntas para las participantes sobre las palabras concretas, las circunstancias y las consecuencias, además de una frase breve que recuerde la obligación de transmitir la información importante. Em, en el modo de equipo, puede ayudarla a preparar una conversación sobre las normas de colaboración entre personas con puestos equivalentes: cómo responder a las preguntas y qué hacer cuando alguien se queda sin ayuda. La sección «Sobre mí» permite a la supervisora examinar su propia tendencia a aplazar la respuesta ante la exclusión. Las microlecciones pueden ayudar a practicar cómo pedir ayuda y cómo detener las burlas de forma objetiva. Con Em también se puede ensayar una respuesta ante el intento de restar importancia a una conducta llamándola «broma», sin dar por supuestas las intenciones de la interlocutora. Es una preparación para la conversación, no un sustituto de esclarecer los hechos, proteger a quienes los comunican y garantizar la circulación de la información clínica.