Responsable de la guardia hospitalaria: ¿cómo coordinar a especialistas que no se conocen?

Qué significa no conocerse durante una guardia

Durante una guardia compartida se puede conocer el procedimiento sin conocer a la persona con quien hay que llevarlo a cabo. Por eso, antes de un traslado urgente de un paciente, conviene intercambiar nombres y funciones e indicar quién dirige la decisión en curso. Presentarse no basta: también hay que acordar quién realiza la tarea, quién comprueba el resultado y quién comunica los cambios del plan. Dos personas competentes pueden entender de forma distinta los límites de sus responsabilidades, y una misma abreviatura puede significar cosas diferentes para cada una. Comprobar brevemente estos supuestos facilita hacer preguntas sin tener que adivinar a quién dirigirse. Es especialmente importante cuando el equipo se ha formado para la ocasión y no ha tenido tiempo de desarrollar hábitos comunes.

Un estudio sobre el conocimiento entre compañeros

Conocer a los compañeros significa aquí saber cómo trabajar juntos, no conocer su vida privada. En un estudio aleatorizado realizado en un solo centro participaron 33 médicos residentes y 91 profesionales de enfermería. En ese estudio, un mayor conocimiento entre los miembros del equipo se asoció con mejoras en determinadas medidas de su desempeño, principalmente en simulaciones. No se estudió la mortalidad, por lo que estos resultados no pueden presentarse como prueba de una reducción de las muertes ni como una promesa universal de mejores resultados clínicos. Un paso práctico puede ser comprobar en el propio centro si los integrantes de un equipo recién formado entienden sus respectivas funciones. Esa breve comprobación debe sacar a la luz las dudas que conviene aclarar, no evaluar las relaciones personales entre los trabajadores.

El primer minuto de una tarea compartida

El primer minuto de una tarea compartida puede orientar el trabajo antes de que apriete el tiempo. La persona que coordina pide a cada integrante su nombre, su función, qué decisiones le corresponden y cómo localizarlo si cambia la situación. Después, el equipo define el objetivo, el riesgo principal y qué información debe llegar a quien toma las decisiones. También hay que indicar quién coordina las actuaciones, cómo detener el trabajo ante un nuevo peligro y quién confirmará la recepción de un aviso sobre un cambio en el estado del paciente. Conviene invitar a quien trabaja temporalmente en el equipo a explicar los límites de su función, en lugar de asignarle responsabilidades según las costumbres del servicio. Es una propuesta de reunión inicial que debe ponerse a prueba en las condiciones locales.

La incertidumbre que aumenta bajo presión

Bajo presión, la incertidumbre rara vez desaparece por sí sola. Si se da una indicación sobre un medicamento o un resultado, conviene asegurarse de quién ha asumido la tarea, quién la llevará a cabo y a quién se comunicará el resultado. Del mismo modo, hay que identificar a la persona responsable de informar a la familia de lo acordado. Cuando cambia el personal de guardia, es necesario volver a asignar las tareas clave, porque el acuerdo anterior podía referirse a personas que ya han terminado su turno. Un metaanálisis encontró correlaciones entre la falta de claridad de las funciones y el desempeño laboral, aunque su interpretación depende de las definiciones y del contexto. La relación entre el conflicto de funciones y el desempeño fue pequeña, por lo que ambos hallazgos no deben considerarse pruebas de la misma solidez. Aclarar las responsabilidades es una respuesta práctica a la incertidumbre, no una garantía de un resultado concreto.

Cómo pedir la opinión de una persona nueva

Una persona nueva puede detectar una laguna en el plan, pero desconocer las costumbres del servicio o si está bien visto señalarla. Quien coordina puede invitarla expresamente a intervenir: pedirle que plantee una duda y preguntarle qué sigue sin estar claro desde su perspectiva. La respuesta debe centrarse en el plan, no en una jerarquía profesional tácita. Una encuesta realizada en 23 unidades de cuidados intensivos neonatales describe la importancia del estatus profesional, el liderazgo inclusivo y la seguridad psicológica. Sugiere que la forma de conducir la conversación puede influir en la participación de los miembros del equipo, pero el carácter observacional de los datos no permite atribuir al líder una mejora en los resultados de los pacientes. En la práctica, invitar a hacer preguntas facilita expresar incertidumbre sin exigir a la persona nueva que conozca las reglas locales.

Cerrar el circuito de información

En un equipo formado para la ocasión, decir en voz alta una tarea no significa que alguien la haya asumido. En los asuntos críticos conviene repetirla, obtener la confirmación de una persona concreta y acordar a quién debe comunicarse el resultado. Cuando llega información importante, hay que actualizar el plan compartido para que los demás no sigan trabajando con la versión anterior. Antes de dar por terminada la tarea, se debe comprobar que la información necesaria ha llegado a quien toma las decisiones, sobre todo si entretanto ha cambiado el personal de guardia. Alguien debe transmitir también al siguiente turno las preguntas que siguen sin respuesta. Cerrar así el circuito de información sustituye las suposiciones por confirmaciones explícitas y ayuda a mantener una visión común cuando varias personas trabajan a la vez.

Aprender después de la guardia

Después de la guardia conviene revisar no solo cómo se desarrolló la tarea, sino también los momentos en que el equipo perdió la orientación: quién debía comprobar un resultado, tomar una decisión o comunicar un cambio de plan. Dejar constancia de uno de esos puntos proporciona al siguiente turno información concreta, en vez de una recomendación genérica de comunicarse mejor. Si la descripción de las responsabilidades solo resulta comprensible para el personal habitual, hay que revisarla pensando en quienes se incorporan de forma puntual. En la siguiente reunión inicial se puede comprobar si la nueva pauta está clara para alguien que no conoce las abreviaturas ni las costumbres del servicio. Es una propuesta para aprender de las dudas en el propio centro, no una afirmación de que cualquier cambio en la descripción de las tareas mejorará los resultados del tratamiento.

Cuando especialistas de distintos servicios coinciden por primera vez junto a un paciente, conviene acordar no solo el plan, sino también las funciones de cada cual, cómo pedir ayuda y cómo circulará la información.

Empatyzer para fomentar la colaboración durante una guardia compartida

Quien dirige una guardia hospitalaria y coordina a profesionales de varios servicios puede utilizar Empatyzer para preparar el inicio del trabajo conjunto. Con Em, elabora una presentación de funciones de un minuto: quién toma las decisiones, quién realiza la tarea y cómo contactar con la persona adecuada si cambia el estado del paciente. También puede preparar una pregunta sencilla sobre posibles lagunas en el plan, para invitar claramente a intervenir a los nuevos miembros del equipo. Em, en el modo de grupo, ayuda a adaptar el mensaje a profesionales de distintas disciplinas, sin dar por hecho que todos utilizan las mismas abreviaturas. Si se dispone de datos del grupo, la vista «Tú y el equipo» puede mostrar diferencias en las preferencias de colaboración y sugerir preguntas para una breve reunión inicial. Las microlecciones pueden ayudar a adquirir el hábito de confirmar quién ha asumido cada tarea durante el turno. Después conviene comprobar con el equipo si el mensaje preparado se entiende y si el resultado de la tarea llega realmente a quien toma las decisiones. La herramienta ayuda a preparar la conversación, pero no sustituye la asignación de responsabilidades junto al paciente.