La supervisora de enfermería, entre la dirección del hospital y el equipo de turno

Las decisiones cobran sentido durante el turno

Una decisión de la dirección cobra sentido cuando hay que aplicarla en un turno concreto. La supervisora traduce el cambio general en tareas para cada persona y establece cuándo deben realizarse. Antes de transmitir una instrucción, conviene preguntar al personal qué necesita saber para ponerla en práctica: si cambia el orden de las tareas, la forma de transmitir la información o la responsabilidad de una fase del trabajo. Explicar una decisión no significa, sin embargo, tener autoridad para modificarla. Si, con la dotación disponible, el equipo no puede completar alguna tarea en el plazo previsto, la supervisora debe poder decírselo con claridad a la dirección. Esa información describe una condición necesaria para aplicar la decisión, no una oposición a su objetivo.

El mandato de la supervisora

Para poder responsabilizarse de la organización del turno, la supervisora debe conocer los límites de su mandato. Conviene acordar con la dirección qué dificultades puede resolver por sí sola, para qué cambios necesita autorización y cuándo debe elevar un problema con urgencia. No basta con poder comunicarlo: cuando un asunto se eleva, hacen falta una persona responsable de responder y un plazo para hacerlo. De lo contrario, la supervisora queda atrapada entre las expectativas del personal y una decisión en la que no puede influir. No debería prometer que se realizará una tarea si depende de recursos que no puede garantizar. Unos acuerdos claros le permiten decir al equipo qué puede resolver hoy y qué tendrá que esperar.

Cómo dar voz al equipo

Invitar al equipo a participar no consiste solo en preguntar si alguien tiene algo que comentar. Hay que ofrecer también a las personas recién incorporadas y a quienes trabajan en otros turnos la oportunidad de hablar de los obstáculos que encuentran. En un estudio mediante encuesta realizado en 23 unidades de cuidados intensivos neonatales, las conductas inclusivas del liderazgo se asociaron con una mayor seguridad psicológica; además, las diferencias de estatus profesional tenían menos peso cuando el liderazgo era más inclusivo. Es una asociación observacional, no una prueba de que cambiar únicamente la forma de dirigir las reuniones mejore los resultados de los pacientes. Aun así, la supervisora puede pedir en cada reunión que se señale un obstáculo práctico de ese turno. También debe anotar quién dará una respuesta, para que la invitación a hablar no quede en un gesto vacío.

Cómo comunicar una decisión difícil

Es difícil comunicar una decisión impopular sin que la explicación parezca una justificación. La supervisora puede exponer con rigor el objetivo del cambio que conoce, su alcance y sus límites, sin atribuir a la dirección motivos que desconoce. Conviene distinguir claramente lo que ya se ha decidido y el equipo debe hacer ahora de las cuestiones que aún pueden plantearse. Si faltan respuestas sobre el tiempo o la dotación, es mejor reconocerlo que hacer conjeturas. Los comentarios del personal deben recogerse y trasladarse a la dirección como preguntas sobre las condiciones necesarias para aplicar la decisión. Así, la conversación durante el turno no se convierte en una promesa de revertir el cambio, pero tampoco cierra la puerta a volver a examinarlo.

Cómo acoger las emociones del equipo

Cuando el equipo reacciona con tensión, la supervisora no necesita exigir que se considere buena la decisión para poder hablar de cómo aplicarla. Conviene escuchar primero qué consecuencias prevé el personal para los pacientes y para su propio trabajo. Preguntar por un efecto concreto ayuda a distinguir el problema más urgente del descontento general y a decidir qué requiere una respuesta en ese mismo turno. Reconocer la dificultad no equivale a prometer que se revertirá la decisión. Tampoco significa que la supervisora asuma toda la responsabilidad por las condiciones organizativas. Puede explicar qué hará dentro de su mandato y qué asunto trasladará a la dirección porque no puede resolverse sin una decisión suya.

La respuesta debe llegar al equipo

Una cuestión planteada por un trabajador no debería darse por cerrada cuando la supervisora la traslada a sus superiores. Un estudio transversal sobre las visitas de los responsables a las unidades encontró que recibir información de retorno después de esas visitas se asociaba con una mejor valoración de la cultura de seguridad; sin embargo, no estableció la dirección de esa relación. Por eso, en el trabajo diario conviene acordar quién recibirá la cuestión planteada en la dirección y cuándo llegará una respuesta al equipo. Esta puede consistir en una resolución, una explicación o una actualización sobre el estado del asunto. Si la decisión se retrasa, hacen falta un nuevo plazo y una persona responsable. Puede ser útil una ficha breve para la dirección que incluya la decisión, la condición necesaria para aplicarla durante el turno, la persona responsable y la señal que obligaría a retomar la conversación.

Cómo puede apoyar la dirección a la supervisora

La dirección apoya mejor a la supervisora cuando la incluye en la conversación antes de anunciar un cambio al equipo. Así le proporciona la información necesaria, delimita su capacidad de decisión y señala a una persona de contacto disponible durante el turno. También debe explicar qué ha hecho con las observaciones del personal y comprobar si mediar en conversaciones difíciles está sobrecargando a la supervisora. Ante un mensaje especialmente difícil, puede necesitar apoyo. No conviene reducir esta tarea a una formación en habilidades de conversación: una revisión de 14 intervenciones sobre seguridad psicológica y expresión de inquietudes encontró resultados dispares, a menudo basados en las declaraciones de los participantes. Saber conversar es importante, pero no sustituye un mandato claro, la información ni los recursos necesarios durante el turno.

La supervisora necesita un mandato claro: debe saber qué puede cambiar por su cuenta y qué limitaciones del turno debe comunicar a la dirección. También es esencial dar seguimiento a las cuestiones planteadas por el equipo hasta obtener una respuesta.

Empatyzer en la colaboración de la supervisora con la dirección y el equipo

La supervisora recibe la instrucción de cambiar la forma de realizar el relevo de turno, y las enfermeras preguntan cuándo tendrán tiempo para ello y si habrá personal suficiente. Antes de anunciar los detalles, puede preparar con Em las preguntas para el director: qué alcance debe tener el cambio, desde cuándo debe aplicarse y qué hacer si en un turno concreto no puede llevarse a cabo según lo previsto. Después, con ayuda de Em, prepara un mensaje para el equipo que distinga las normas ya establecidas de las preguntas pendientes de respuesta. La función «Sobre mí» le ayuda a examinar su propia reacción ante la tensión entre las expectativas de su superior y las observaciones del personal. La comparación con su superior le sirve para preparar una conversación sobre los límites de su responsabilidad, mientras que Em en modo grupo le sugiere un formato de reunión comprensible para quienes trabajan en ese turno. De este modo, la supervisora prepara dos conversaciones distintas: una explicación para el equipo y comentarios concretos para la dirección sobre la viabilidad del cambio. Aun así, necesita que una persona tome decisiones sobre el tiempo, la dotación y los siguientes pasos.