Wenn der Krankenhausdirektor eine Ausnahme macht: individuelle Zugeständnisse und das Gerechtigkeitsempfinden im Team

Eine Entscheidung, mehrere Maßstäbe für Fairness

Wenn der Krankenhausdirektor eine Person von Diensten befreit, fragen die anderen womöglich nicht nur nach dem Grund für die Entlastung, sondern auch danach, wer ihre Aufgaben übernimmt. Eine Metaanalyse von 183 organisationswissenschaftlichen Studien unterscheidet zwischen der Gerechtigkeit der Verteilung, der Verfahren, des Umgangs miteinander und der Erklärungen. Diese Dimensionen hängen zusammen, liefern aber jeweils eigene Hinweise darauf, wie eine Organisation beurteilt wird. Das Team kann daher die Notwendigkeit einer Ausnahme anerkennen und zugleich unklare Kriterien oder die Art der Mitteilung infrage stellen. Ein identischer Dienstplan ist nicht der einzige Maßstab für Fairness; auch der Weg zur Entscheidung zählt. Dieses Modell hilft, das Gespräch über eine Ausnahme im Krankenhaus zu strukturieren. Es belegt jedoch nicht, dass eine bestimmte Art ihrer Bekanntgabe wirksam ist.

Was Gleichbehandlung bei unterschiedlichen Bedürfnissen bedeutet

Gleichbehandlung muss nicht bedeuten, allen Beschäftigten exakt dieselben Dienste zuzuteilen. Der Direktor kann eine berechtigte Einschränkung der Verfügbarkeit berücksichtigen, sollte aber erklären können, warum gerade dieser Unterschied für den Dienstplan relevant ist. Es lohnt sich, zwei mögliche Regeln gegenüberzustellen: derselbe Dienstplan für alle oder die Beurteilung vergleichbarer Bedürfnisse nach denselben Kriterien. Die Kontrollfrage lautet: Würde eine andere Person in einer vergleichbaren Lage eine ähnliche Antwort erhalten? Zwei scheinbar gleiche Dienstpläne können zudem unterschiedlich belasten, wenn eine Person regelmäßig die schwierigeren Nachtdienste übernimmt. Wird die Verfügbarkeit eines Mitarbeiters eingeschränkt, muss wiederum geprüft werden, wie sich dadurch die Arbeit der anderen verändert. Dieser Vergleich hilft, die Regel zu erklären, ohne persönliche Umstände offenzulegen.

Verständnis zeigen, ohne automatisch zuzustimmen

Einem Mitarbeiter zuzuhören ist der Beginn der Prüfung seiner Bitte, nicht die Zusage, sie zu erfüllen. Ein systematischer Review von 42 Studien zur Empathie von Führungskräften berücksichtigt sowohl das Verständnis für die Perspektive von Beschäftigten als auch die Auswirkungen des Verhaltens Vorgesetzter auf die Beziehungen. Zugleich unterscheiden sich Definitionen und Messmethoden für Empathie zwischen den Studien. Sie bieten daher keine Gewissheit, dass ein bestimmtes Verhalten das erwartete Ergebnis bringt. In der Praxis kann der Direktor zunächst klären, was der Mitarbeiter braucht, und dann Umfang und Dauer eines möglichen Zugeständnisses sowie Alternativen abwägen. Vor einer Zusage sollte er außerdem die Grundlage der Entscheidung benennen und festlegen, wer die auf das Team verlagerte Belastung beurteilt. So lässt sich die Bitte ernst nehmen, ohne die Verantwortung für die gesamte Station aus dem Blick zu verlieren.

Was das Team erfahren sollte

Die Mitteilung an die Station sollte die Regel erklären, nicht die private Geschichte der Person, für die eine Ausnahme gilt. Der Direktor kann sagen, dass es um eine vorübergehende Anpassung der Arbeit geht, deren Dauer nennen und erläutern, wer solche Anträge prüfen darf. Das Team sollte wissen, wie es einen ähnlichen Bedarf anmelden und die Anwendung eines Kriteriums anfechten kann. Die persönlichen Gründe für die Entscheidung über einen bestimmten Mitarbeiter muss es dagegen nicht erfahren. So bleiben Einzelheiten vertraulich, während das Entscheidungsverfahren offengelegt wird. Beschränkt sich die Mitteilung auf „Das habe ich so entschieden“, fehlt dem Personal die Grundlage, um die Konsistenz der Regel zu beurteilen. Ein klares Verfahren erfordert also nicht, jeden Einzelfall vollständig offenzulegen.

Wer die Kosten der Ausnahme trägt

Auch eine gut erklärte Ausnahme kann dazu führen, dass die Arbeit ungleich verteilt ist. Deshalb sollten nach einer Änderung des Dienstplans die konkreten Folgen erfasst werden: Wer tauscht Dienste, wer übernimmt zusätzliche Aufgaben und wessen Verfügbarkeit wird stärker eingeschränkt? Wenn die Entlastung einer Person nur möglich ist, weil eine Kollegin eine zusätzliche Nacht übernimmt, beseitigt die gute Absicht des Direktors diese Belastung nicht. Die Mehrbelastung muss benannt und geprüft werden, ob sie im nächsten Dienstplan ausgeglichen oder die Arbeit anders verteilt werden kann. Das Gespräch über die Arbeitsverteilung sollte nicht in eine Bewertung der privaten Situation des Mitarbeiters münden, der die Ausnahme erhält. Das Team braucht vielmehr eine Antwort darauf, wie der Direktor die Folgen seiner Entscheidung für die anderen berücksichtigt.

Wie sich ein unbeabsichtigter Präzedenzfall vermeiden lässt

Eine einmalige Ausnahme wird leicht zur informellen Regel, wenn niemand ihre Grenzen festlegt. Vor der Entscheidung kann der Direktor frühere vergleichbare Fälle prüfen und anschließend die Entscheidungsgrundlage, die Geltungsdauer und die Bedingung für eine erneute Bewertung festhalten. Hilfreich sind ein konkreter Prüfungstermin und ein Kriterium für das Ende der Ausnahme. So ist klar, wann der Dienstplan und seine Auswirkungen erneut betrachtet werden. Die Dokumentation hilft auch, spätere Anträge einheitlich zu prüfen, statt sich auf einen unklaren Präzedenzfall zu berufen. Wenn ähnliche Ausnahmen wiederkehren, lohnt sich die Frage, ob das Problem in der allgemeinen Regel zur Arbeitsverteilung liegt. Eine Änderung dieser Regel kann dann nachvollziehbarer sein als eine Reihe nicht sichtbarer Einzelentscheidungen.

Wie man über den Vorwurf der Bevorzugung spricht

Den Vorwurf der Bevorzugung sollte der Direktor als Frage nach einer konkreten Ungleichbehandlung verstehen, nicht als Aufforderung, Daten anderer offenzulegen. Er kann um ein Beispiel bitten, das angewandte Kriterium prüfen und auf die Möglichkeit hinweisen, gegen die Entscheidung Einspruch einzulegen. Zeigt der Vergleich eine Inkonsistenz, sollte er sie korrigieren und den Betroffenen erklären, was geändert wird. Eine Metaanalyse zur organisationalen Gerechtigkeit unterscheidet die Qualität von Erklärungen von der Art, wie Menschen behandelt werden. Eine sachliche Antwort und ein respektvoller Umgang sind also nicht derselbe Bewertungsaspekt. Das ist ein nützliches Modell für Personalentscheidungen, aber kein Beleg dafür, dass eine bestimmte Gesprächsführung den Streit beendet. Das Team kann überprüfbare Kriterien erhalten, ohne die persönlichen Gründe für das einem Mitarbeiter gewährte Zugeständnis zu erfahren.

Ein individuelles Zugeständnis kann berechtigt sein und dennoch im Team auf Widerstand stoßen. Entscheidend sind nicht nur das Ergebnis, sondern auch die Kriterien, die Kommunikation und die Belastung der übrigen Beschäftigten.

Empatyzer beim Erklären von Ausnahmen und Regeln im Krankenhaus

Bevor er eine Ausnahme gewährt, kann der Krankenhausdirektor Em die geltende Regel und die Fragen schildern, die er vom Personal erwartet. Sein eigenes Profil hilft ihm zu prüfen, ob er bei Kritik vorschnell das Ergebnis der Entscheidung verteidigt und dabei den Entscheidungsweg ausblendet. Anschließend können die Ansicht „Du und das Team“ und ein Gespräch mit Em über das Team helfen, unterschiedliche Erwartungen an eine faire Arbeitsverteilung zu benennen. Auf dieser Grundlage kann der Direktor mit Em zwei Gesprächsversionen vorbereiten: ein vertrauliches Gespräch mit dem betroffenen Mitarbeiter und eine allgemeine Erklärung für die Station. Beide sollten auf derselben Regel beruhen, sich aber im Detailgrad unterscheiden. Vor der Mitteilung sollte er noch prüfen, ob die Version für das Team das Kriterium, die Dauer der Ausnahme und den Weg zur Anmeldung ähnlicher Bedürfnisse nennt, ohne persönliche Umstände des Mitarbeiters offenzulegen. Em hilft bei der Vorbereitung der Kommunikation; die Entscheidung über die Ausnahme und die Bewertung ihrer Kosten bleiben Sache des Direktors.