Ředitel nemocnice: jak rozpoznat přetížení personálu, i když je plán splněn

Co se do měsíčního výsledku nepromítne

Splnění plánu zdravotních výkonů řediteli nemocnice říká, kolik se toho udělalo, ale neukazuje, jaké úsilí stálo udržení pracovního tempa. Vedle měsíčního výsledku je proto vhodné sledovat přesčasy, odložené přestávky a úkoly odsunuté na později i zjistit, kdo neformálně přebírá práci za ostatní. Otázka nezní jen „byl plán splněn?“, ale také „co se muselo stát nad rámec plánu, aby to bylo možné?“. Zvlášť důležitá je práce vykonávaná na úkor odpočinku, která se ve finančním vyúčtování neobjeví. Tyto informace doplňují obraz fungování nemocnice; samy o sobě však nejsou diagnózou vyhoření ani hodnocením konkrétního zaměstnance. Spíše pomáhají rozpoznat, že dosažený výsledek může mít cenu, kterou bude časem obtížné dál platit.

Nároky vyžadují odpovídající zdroje

Náročná služba nemusí pro každý tým znamenat totéž. Metaanalytická studie modelu pracovních nároků a zdrojů spojovala nároky s vyhořením, zatímco zdroje s vyšší angažovaností a nižší mírou vyhoření. Záleželo také na tom, zda lidé nároky vnímali jako výzvy, nebo jako překážky. V rozhovoru je proto vhodné rozlišit úkol, při němž se člověk může rozvíjet, od dlouhodobého problému, který mu brání v základní práci. Obsazení služby je třeba posuzovat spolu s dostupností vybavení a časem na předání pacienta. Výzva k větší odolnosti chybějící zdroje nenahradí. Tyto souvislosti pomáhají analyzovat pracovní podmínky, neslouží však k diagnostice vyhoření u konkrétní osoby.

Co ukazují dostupné výzkumy

Důvodem, proč brát přetížení vážně, je také metaanalýza z roku 2022 zahrnující 170 observačních studií a 239 246 lékařů. Vyhoření v ní souviselo s nižší pracovní angažovaností a horšími ukazateli kvality péče. Výsledky studií se však značně lišily a pozorovaná souvislost nedokazuje, že vyhoření způsobilo konkrétní chybu, ani neumožňuje předvídat chování jednotlivého lékaře. Pro ředitele je to důvod ptát se i při zachovaném počtu výkonů na to, jak se práce odvádí. Kterým úkolům už tým nemůže věnovat stejnou péči jako dříve? Odpovědi mohou odhalit cenu pracovního tempa dříve, než se projeví v základních ukazatelích nemocnice.

Jak se ptát na cenu dosaženého výsledku

Rozhovor o ceně dosaženého výsledku je nejlepší opřít o konkrétní situace, nikoli o obecnou otázku, zda tým práci zvládá. Lze požádat o příklady úkolů splněných na úkor přestávky, konzultace nebo dokončení dokumentace. Stojí také za to zeptat se, co by přestalo fungovat, kdyby nejangažovanější člověk chyběl. Takový pohled ukáže, kde kontinuita práce závisí na mimořádném úsilí jednotlivce. Odpovědi je pak třeba porovnat mezi službami, protože průměrný názor týmu může zastřít zvlášť zatíženou službu. Pokud se podobná zpoždění opakují u různých zaměstnanců, je lepší hledat příčinu v organizaci práce než je vysvětlovat něčí slabostí nebo nedostatečnou schopností si poradit.

Odkud přetížení skutečně pramení

Když se mimořádné úsilí zviditelní, je třeba zjistit, odkud pramení. Nedostatečné personální obsazení vyžaduje jiné rozhodnutí než zbytečné činnosti, nejasné rozdělení rolí nebo střet úkolů, které jsou současně označeny za naléhavé. Pomůže projít průběh služby a určit okamžiky, kdy personál dělá tutéž práci znovu. Teprve pak lze odlišit zátěž, jíž se těžko vyhnout, od té, kterou může omezit organizační rozhodnutí. Pokud chybějí lidé, musí být také jasné, které výkony a úkoly mají přednost a kdo schvaluje bezpečné odložení ostatních. Jinak se zaměstnanci mohou snažit zachovat celý rozsah činností vlastním mimořádným úsilím, zatímco příčina přetížení zůstane nedotčená.

Jak zvolit změnu

Změnu je vhodné volit podle zjištěné příčiny, nikoli předpokládat, že každá úprava rozpisu služeb týmu uleví. Přehled 13 studií organizačních a kombinovaných intervencí zjistil v průměru malé snížení vyčerpání, autoři však hodnotili jistotu důkazů jako velmi nízkou. Nelze proto slibovat účinnost jediného řešení. Před zavedením změny je třeba s personálem probrat, zda je při dostupných zdrojích a současném rozsahu úkolů proveditelná. Individuální podpora ji může doprovázet, ale nenahradí přezkoumání pracovních podmínek. Pokud někdo dostane den volna, ověřme, zda je jeho další služba lehčí a zda mezitím nevyřízené úkoly nezatížily kolegu.

Výsledek a jeho cena při jednom vyhodnocení

Při jednom vyhodnocení je vhodné ukázat jak počet provedených výkonů, tak úsilí potřebné k udržení výsledku. Vedle plnění plánu by měly být uvedeny přesčasy, nevyčerpaná dovolená, fluktuace a počet neobsazených služeb za stejné období. Samotná čísla nestačí: lidé pracující na nejzatíženější směně pomohou objasnit, zda mají skutečnou možnost odpočinku. Při dalším hodnocení je třeba ověřit, zda zlepšení jednoho ukazatele neznamenalo přesunutí práce na jinou skupinu. Je také dobré rovnou stanovit termín dalšího rozhovoru s týmem. Vyhodnocení tak neskončí konstatováním, že plán byl opět splněn, a přetížení se nestane mlčky přijímaným způsobem fungování.

Plán výkonů může být splněn díky mimořádnému úsilí, které z měsíčního výsledku není patrné. Zjistěte, na co se týmu ptát a jak hodnotit náklady na udržení pracovního tempa.

Empatyzer při rozhovoru o přetížení nemocničního personálu

Ředitel vidí splněný plán výkonů a zároveň od vedoucích slyší, že týmy jsou vyčerpané. V takové situaci může využít Em v týmovém režimu k přípravě setkání o úkolech, které vyžadují nadměrné úsilí. Místo otázky, kdo práci nezvládá, si může připravit otázky na odložené přestávky, přebírání práce a rozdíly mezi službami. Personál tak může pojmenovat konkrétní cenu pracovního tempa bez obavy, že bude posuzována jeho schopnost si poradit. Týmový režim také pomáhá zvolit jazyk rozhovoru srozumitelný pro různé role. Zobrazení vlastního profilu „O mně“ může ředitele upozornit na jeho způsob rozhodování, včetně sklonu soustředit se výhradně na splnění úkolů. Mikrolekce připomínají, že k rozhovoru o zátěži je třeba se vracet ještě před krizí. Závěry setkání pak mají posloužit k posouzení pracovních podmínek a výběru změn, jejichž proveditelnost může tým společně ověřit.