Po agresi pacienta: jak může vedoucí v nemocnici podpořit zaměstnance?

Bezpečí tady a teď

Po agresi pacienta je prvním úkolem vedoucího směny zastavit bezprostřední ohrožení, ne shromažďovat výpovědi. Je třeba odvést ohroženého zaměstnance z nebezpečné situace a přivolat pomoc podle stanoveného postupu. Zároveň je nutné dbát na bezpečí pacienta i ostatních. Pokud došlo k fyzickému kontaktu, je třeba posoudit potřebu lékařského ošetření, i když se zaměstnanec chce hned vrátit k práci. Jakmile bezprostřední hrozba pomine, nenechávejte na něm organizaci dalších kroků. Určete člověka, který převezme koordinaci, pomůže zjistit naléhavé potřeby a zajistí, aby se někdo postaral o další péči o pacienta. Zaměstnanec tak dostane jasný signál, že za své bezpečí neodpovídá sám.

Agrese má různé podoby

Agrese nemusí znamenat jen úder. Může mít podobu výhrůžek, opakovaných urážek nebo fyzického jednání. V záznamu události je proto vhodné rozlišit, co bylo řečeno, co se stalo a jaké to mělo konkrétní následky. Metaanalýza 75 studií o násilí vůči personálu jednotek intenzivní péče ukazuje, že výzkumníci tyto události různě definovali a měřili. Počty hlášení proto nelze považovat za přesný obraz všech incidentů. Také kvalita důkazů a rozdíly mezi studiemi omezují závěry o příčinách násilí i účinnosti deeskalace. Pro vedoucího je důležitější než ukvapené srovnávání ukazatelů věrně popsat, co se během směny stalo a co zaměstnanec zažil.

První rozhovor

První rozhovor se zaměstnancem by se měl týkat toho, co právě potřebuje a zda může bezpečně dokončit práci. Vedoucí se může zeptat: „Jste teď v bezpečí? Potřebujete změnit úkol, lékařskou pomoc nebo kontaktovat někoho, koho si vyberete?“ Zaměstnanec tak může odpovědět po svém, bez předpokladu, že každý reaguje na agresi stejně. Není vhodné vyžadovat podrobné líčení pocitů před celým týmem ani podmiňovat pomoc ochotou o nich mluvit. Zaznamenání faktů potřebných k objasnění události je samostatný krok: lze určit, které informace jsou naléhavé, a k ostatním se vrátit později. Povinnost vše zdokumentovat tak nenahradí podporu.

Zástup a kontinuita péče

Pokud zaměstnanec není připraven znovu jednat s pacientem, měl by vedoucí určit někoho, kdo tento kontakt převezme. Zástup vyžaduje předání nezbytných klinických informací a jasné určení odpovědnosti za další péči; nestačí zaměstnance od úkolu jednoduše odvolat. Plán je potřeba i tehdy, když je pacient nadále rozrušený a tým stále čelí hrozbě. Zaměstnanci je vhodné říct, komu může později sdělit další informace o incidentu, až si vybaví podrobnost nebo bude připraven o ní mluvit. Bezpečně zajištěná kontinuita péče pomáhá předejít dojmu, že péče o zaměstnance a potřeby pacienta stojí proti sobě.

Probrání události a psychologická pomoc

Krátké provozní probrání události může pomoci určit, jaké ohrožení ještě trvá, kdo převezme úkoly a jak přivolat pomoc. Není to totéž co setkání věnované prožitkům zaměstnance. Přehled Cochrane nedoporučuje rutinní jednorázový psychologický debriefing jako prevenci posttraumatické stresové poruchy (PTSD). To však není argument proti rozhovoru o bezpečnosti práce ani proti dobrovolně dostupné pomoci. Vedoucí by měl tyto cíle oddělit a zaměstnanci sdělit, jaké možnosti má a kdy se na koho může obrátit. Pokud potíže přetrvávají, je vhodné se znovu zeptat, zda potřebuje odpovídající pomoc, aniž by všem účastníkům události vnucoval stejnou formu rozhovoru. Uzavřením hlášení potřeby zaměstnance nekončí.

Analýza podmínek

Po zajištění bezpečí lidí a péče o pacienta je vhodné prověřit podmínky, za nichž k incidentu došlo. Věděl personál, jak rychle přivolat podporu? Všiml si známek narůstajícího napětí? Mohlo situaci zkomplikovat dlouhé čekání nebo dezorientace pacienta? Jsou to otázky k analýze, nikoli hotové vysvětlení příčin konkrétní události. Připsat vše chování jediného zaměstnance může zastřít organizační potíže, které pocítí i další směna. Tým by se měl dohodnout na srozumitelném a bezpečném způsobu přivolání pomoci a vědět, kdo na výzvu reaguje. Závěry analýzy mají sloužit k přípravě na další směnu, ne k hledání viníka.

Návrat do práce

Návrat do práce by neměl vycházet z automatického předpokladu, že ukončením incidentu se vše vrátilo do normálu. Vedoucí se může zaměstnance zeptat, zda zná plán bezpečnostních opatření, ví, na koho se obrátit při dalším ohrožení, a zda se při plánovaném personálním obsazení cítí bezpečně. Není třeba vynucovat ujištění, že „už je všechno v pořádku“. Důležitá je možnost znovu se obrátit na někoho, kdo poskytne podporu, a to i po směně, až zaměstnanec lépe rozpozná své potřeby. Je také třeba ověřit, zda organizace slíbené změny skutečně zavedla. Reakce týmu po události může ovlivnit pocit bezpečí při dalších kontaktech s pacienty.

Po incidentu by pozornost týmu neměla končit zvládnutím pacientova chování. Zaměstnanec potřebuje bezpečně předat své úkoly a mít možnost mluvit o události, až bude chtít a způsobem, který mu vyhovuje.

Empatyzer při podpoře zaměstnance po agresi pacienta

Před setkáním se zaměstnancem po agresi pacienta může vedoucí s Em nacvičit krátký rozhovor. Připraví si otázky na aktuální bezpečí, potřebu zástupu a na to, s kým by si zaměstnanec raději promluvil. V sekci „O mně“ se přitom podívá na svou vlastní reakci na silné emoce: zda nemá sklon událost zlehčovat nebo klást příliš mnoho otázek najednou. Poté v rozhovoru s Em o sobě procvičí nabídku podpory, která zaměstnanci ponechává možnost volby a nevyžaduje, aby před ostatními popisoval své prožitky. Samostatně si může připravit sdělení pro tým ve službě: kdo převezme kontakt s pacientem, jak předat nezbytné informace a jak přivolat pomoc. Režim rozhovoru s Em o týmu může posloužit k vytvoření společných pravidel pro přivolání pomoci. Nástroj pomáhá připravit rozhovor a organizační postupy; nenahrazuje lékařskou péči ani individuální psychologickou pomoc.