Radosna dyktatura, czyli minusy entuzjastycznych liderów
Kto się nauczył słuchać, będzie umiał i rozkazywać
Solon
Czym jest nadmierny entuzjazm?
Nadmierny entuzjazm lidera to jeden z czynników utrudniających skuteczną wymianę informacji i pomysłów w zespole. Zapewne każdy, choć raz, bez dłuższego zastanowienia przystał na ekscytująco brzmiącą propozycję albo podjął się jakiegoś zadania tylko dlatego, że przedstawiono je w ekscytujący sposób.
Możliwe, że taka decyzja byłaby inna, gdybyśmy mieli więcej czasu i przestrzeni na przemyślenie sprawy. Jednak trudno o czas i przestrzeń, kiedy twój lider jest pełen zapału, dużo gestykuluje i… po prostu Cię nie słucha. Nawet nie zadaje pytań, zakładając, że myślisz tak samo, jak on. Co więcej, Ty w chwili kontaktu zaczynasz czuć podobnie i w rezultacie nie dzielisz się swoimi prawdziwymi poglądami czy uczuciami.
Nie musi to wcale oznaczać, że zostałeś zmanipulowany, jednak z całą pewnością uległeś nadmiernemu entuzjazmowi swojego rozmówcy – a to w środowisku zawodowym może skutkować realnymi stratami.
Dlaczego entuzjazm jest ważny?
Entuzjazm w pracy jest ważny: inspiruje, ułatwia współpracę i dodaje odwagi (Palus, 2021). Jednak zbyt dużo otwartości i żarliwości w rozmowach z innymi sprawia, że wzajemny kontakt zostaje pozbawiony głębi. Wykazano bowiem, że odczuwanie pozytywnych emocji – nawet tych przejętych od innych osób – sprzyja beztrosce (Schwarz, Clore, 2007) i uproszczonej analizie informacji, również w kontekście założeń i sądów dotyczących ludzi.
Tymczasem należy mieć na uwadze fakt, że nieumiejętność uchwycenia subtelnych różnic pomiędzy pracownikami to duża nieodpowiedzialność, mająca realne koszta. Zarządzanie na entuzjastycznym autopilocie przypomina bowiem radosną dyktaturę, w której indywidualne cechy pracowników i ich pomysły nie mogą wybrzmieć, bo zbyt ożywiony lider nie jest w stanie niczego usłyszeć. A to właśnie poczucie bycia wysłuchanym znacząco zwiększa motywację pracowników do lepszego wykonywania zadań (Work Institute).
Nadmierne ożywienie w kontaktach z innymi to także ryzyko nietrafionych i kosztownych decyzji. Wykazano bowiem, że ma ono szczególny wpływ na to, jak bardzo ulegamy perswazji. Kiedy jesteśmy w dobrym nastroju mniej dbamy o to, czy argumenty są rzetelne – wystarczająca okazuje się wtedy ich odpowiednia liczebność (Bless, Mackie, Schwarz, 1992; Bohner, Crow, Erb i Schwarz, 1992; Innes i Ahrens, 1991; Mackie, Worth, 1989; Sinclair, Mark i Clore, 1994).
Co więcej, łatwo wtedy o nietrafione komplementy lub niestosowne komentarze. Wszakże to, jak ożywione gestykulowanie, ciągłe uśmiechanie się albo zagadywanie zostaną odebrane przez rozmówcę zależy nie tylko od jego osobistych preferencji, ale także uwarunkowań kulturowych.
Warto również pamiętać, że stany emocjonalne są zaraźliwe, dlatego osoba, która jest zbyt entuzjastyczna w kontaktach z innymi wpływa nie tylko na swojego rozmówcę, ale także na pozostałych członków zespołu.
Jak uważnie słuchać?
Indywidualne cechy i doświadczenia pracowników – zarówno te wynikające z odmiennego pochodzenia kulturowego, jak i te będące efektem neuroróżnorodności – mogą być źródłem wiedzy, kreatywności i innowacyjnych rozwiązań. Dlatego liderzy, którzy potrafią słuchać innych uzyskują lepsze wyniki finansowe (Ferrari, 2012) i są postrzegani jako bardziej skuteczni. Ograniczają ryzyka, stwarzają lepsze środowisko pracy i dokonują bardziej opłacalnych wyborów (Arshad, 2023).
Jednak aż 86% pracowników nie czuje się wysłuchanymi, a 63% mówi o doświadczaniu ignorancji w kontaktach z przełożonymi (Work Institute). Rodzi to przypuszczenie, że liderzy – nawet jeśli kierują nimi inne intencje – nie potrafią słuchać.
Nie chodzi o to, by wyzbyć się otwartości i entuzjazmu w kontaktach z innymi. Odpowiednio dawkowane ułatwiają one nawiązywanie relacji. Jednak nawet podczas ogłaszania wyjątkowo ekscytującego projektu, warto wziąć głębszy wdech, zrobić pauzę i pozwolić na to, aby inni członkowie zespołu podzielili się swoją perspektywą i opiniami.
W uważnym słuchaniu najważniejsze jest świadome podjęcie wysiłku koncentracji na rozmówcy. Czasem oznacza to również konieczność milczenia, podczas którego druga osoba może zebrać swoje myśli. Innym razem niezbędne może się również okazać odzwierciedlenie emocji współrozmówcy („Widzę, że jesteś rozczarowany wyborem koordynatora”) albo ich sparafrazowanie. Te psychologiczne umiejętności językowe mogą być jednak trudne dla zbyt entuzjastycznych liderów. Dlatego warto wykorzystywać empatyzer, który podpowiada, jak rozmawiać z daną osobą.
