W dzisiejszym dynamicznym i szybko zmieniającym się środowisku biznesowym niepewność stała się stałym elementem, z którym menedżerowie muszą nauczyć się funkcjonować. Badania naukowe i doświadczenia czołowych organizacji biznesowych dostarczają cennych wskazówek dotyczących skutecznego podejmowania decyzji w warunkach niepewności.
Natury niepewności w procesach decyzyjnych
Niepewność to zjawisko wielowymiarowe, które ma fundamentalny wpływ na nasze procesy decyzyjne. Badania naukowe dostarczają coraz więcej dowodów na różne rodzaje niepewności i ich wpływ na podejmowanie decyzji. Według badaczy z Harvard Business Review, tradycyjne narzędzia analityczne – takie jak badania rynku, analiza łańcucha wartości czy ocena konkurencji – sprawdzają się w stabilnych środowiskach biznesowych, ale w obliczu bezprecedensowej niepewności mogą być wręcz niebezpieczne. Stosowanie starych narzędzi w nowych warunkach może prowadzić do formułowania strategii, które nie chronią firmy przed zagrożeniami ani nie wykorzystują możliwości, jakie niepewność może stwarzać.
Naukowcy wyróżniają kilka poziomów niepewności, które wymagają różnych podejść decyzyjnych. Na najniższym poziomie, określanym jako “wystarczająco jasna przyszłość”, menedżerowie mogą opracować pojedynczą prognozę przyszłości, która jest wystarczająco precyzyjna dla rozwoju strategii. Jednak w wielu dzisiejszych sytuacjach biznesowych mamy do czynienia z wyższymi poziomami niepewności, gdzie przyszłość jest trudniejsza do przewidzenia.
Badacze rozróżniają również trzy formy niepewności: oczekiwaną niepewność, nieoczekiwaną niepewność oraz zmienność. Szczególnie interesująca jest nieoczekiwana niepewność, która wynika z fundamentalnych zmian w nauczonych relacjach predykcyjnych i powinna sygnalizować potrzebę rewizji przekonań dotyczących najlepszego kierunku działania. Ten rodzaj niepewności wymaga mechanizmu tłumienia potencjalnie przestarzałych oczekiwań i zachęcania do szybszej adaptacji do nowych warunków.
Wpływ niepewności na organizacje i jednostki
Niepewność ma ogromny wpływ zarówno na organizacje, jak i na poszczególne osoby w miejscu pracy. Badania przeprowadzone przez HSBC wykazały, że prawie połowa (48%) respondentów doświadczyła zwiększonych uczuć stresu i niepokoju w ciągu ostatnich pięciu lat, a ponad połowa (52%) spodziewa się, że te presje wzrosną w nadchodzących latach. Co więcej, 53% respondentów twierdzi, że brakuje im pewności w podejmowaniu decyzji.
Niepewność może prowadzić do zjawiska “paraliżu decyzyjnego”, gdzie niepewność skutkuje brakiem zdecydowanego działania. Około 26% badanych zgłosiło doświadczanie tego paraliżu w obliczu złożonych decyzji, często z powodu strachu przed podjęciem niewłaściwego wyboru. Jest to szczególnie widoczne w finansach, gdzie decyzje mogą mieć szeroki wpływ na portfele, strategię firmy i relacje z klientami.
Z perspektywy psychologicznej, niepewność jest doświadczeniem awersyjnym i stresującym, które jest pozytywnie związane z lękiem kontrolowanym przez system hamowania behawioralnego (BIS). BIS kontroluje reakcje na sprzeczne, niejednoznaczne lub nowe bodźce i jest odpowiedzialny za lęk doświadczany w takich sytuacjach. Radzenie sobie z niepewnością zużywa zasoby samoregulacji, a gdy niepewność jest indukowana, ludzie wybierają łatwiejsze i mniej wymagające opcje niż gdy czują się pewnie.
Strategie podejmowania decyzji w warunkach niepewności
Badania i praktyka biznesowa dostarczają szeregu strategii, które mogą pomóc w podejmowaniu decyzji w warunkach niepewności. Według Gartnera, aby zmienić sposób podejmowania decyzji w obliczu większej złożoności i niepewności, dobre podejmowanie decyzji powinno być bardziej połączone, kontekstualne i ciągłe.
Połączone podejmowanie decyzji oznacza, że żadna decyzja nie stoi sama w sobie. Decyzje podejmowane przez jednego aktora wpływają na innych aktorów w przedsiębiorstwie i ekosystemie, i odwrotnie. Dzielenie się danymi i spostrzeżeniami ponad granicami organizacyjnymi jest kluczowe.
Kontekstualne podejmowanie decyzji oznacza, że alternatywy decyzyjne muszą być oceniane w sposób wrażliwy na kontekst, wykraczający poza zakres pojedynczego zdarzenia lub transakcji. Organizacje często zaniedbują nadawanie własnym danym biznesowym i analizom takiej samej personalizacji, jakiej oczekiwałby konsument.
Badania MIT Sloan Management Review sugerują, że firmy, które wzmacniają swoje zdolności uczenia się za pomocą sztucznej inteligencji, są znacznie lepiej przygotowane do radzenia sobie z niepewnością wynikającą z zakłóceń technologicznych, regulacyjnych i związanych z talentami w porównaniu z firmami o ograniczonych zdolnościach uczenia się. Przykładem jest firma Estée Lauder Companies, która wykorzystuje sztuczną inteligencję do wykrywania i szybkiego reagowania na trendy konsumenckie, co pomaga zarządzać niepewnością w zmieniających się preferencjach konsumentów.
Rola kompetencji osobistych w zarządzaniu niepewnością
Zarządzanie niepewnością wymaga rozwijania określonych kompetencji osobistych. Według badaczy, zarządzanie niepewnością wymaga12:
- Przyjęcia nastawienia na rozwój, które postrzega wyzwania jako możliwości uczenia się i rozwoju.
- Rozwijania umiejętności analitycznych i decyzyjnych dla niejednoznacznych warunków.
- Wspierania zwinności i innowacyjności w celu dostosowania się do niepewności.
- Rozwijania silnych umiejętności komunikacyjnych i współpracy.
- Zachęcania do ciągłego uczenia się.
Interesujące jest to, że badania pokazują, iż “zdolność zarządzania emocjonalnym dyskomfortem niepewności jest kluczowa dla podejmowania trafnych decyzji”. Co więcej, badania wykazały, że “ludzie postrzegali liderów jako bardziej kompetentnych, gdy wyrażali niepewność co do decyzji”. “Liderzy byli oceniani wyżej po zdecydowaniu się na zebranie większej ilości informacji niż po aktywnym wyborze strategii”. Jest to “zgodne ze związkiem między niepewnością a ‘wyborem niewybrania’, czyli gromadzenie większej ilości informacji jest postrzegane jako uzasadnione podejście do próby rozwiązania niepewności”.
Ramy podejmowania decyzji w różnych warunkach niepewności
Badacze i praktycy biznesu rozróżniają trzy warunki, z jakimi mamy do czynienia przy podejmowaniu decyzji: pewność, ryzyko i niepewność.
Podejmowanie decyzji w warunkach czystej niepewności (“Nie wiem”) oznacza, że jesteśmy ignorantami lub nie mamy absolutnie żadnej wiedzy, nawet na temat prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia. Nasze zachowanie jest czysto oparte na naszym nastawieniu do nieznanego.
Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka (“Znam szacunki prawdopodobieństwa”) oznacza, że mamy pewną wiedzę i możemy przypisać subiektywne prawdopodobieństwa dotyczące każdego zdarzenia.
Podejmowanie decyzji poprzez pozyskiwanie większej ilości informacji (“Mogę zdobyć wiarygodne informacje”) oznacza, że zdobywamy więcej informacji i wiedzy, aby osiągnąć pewien poziom ‘pewności’10.
Przyczyny niepewności obejmują: brak informacji, nadmiar informacji, sprzeczną naturę informacji, błędy pomiarowe oraz subiektywność opinii wynikającą z subiektywnej interpretacji dostępnych informacji.
Przyszłość podejmowania decyzji w warunkach niepewności
Jak sugerują badania NBER, tradycyjne podejście do niepewności opiera się na “błędzie ryzyfikacji niepewności”, gdzie decydenci wierzą, że skutki nieprzewidywalnych zjawisk mogą być dokładnie uchwycone przez rozkłady prawdopodobieństwa. Jest to problematyczne, ponieważ konsekwencje wstrząsów niepewności wykraczają poza możliwości przewidywania dla przeciętnego menedżera i pociągają za sobą większą złożoność czynników wewnętrznych i zewnętrznych.
Przyszłość podejmowania decyzji w warunkach niepewności będzie prawdopodobnie opierać się na bardziej wyrafinowanych podejściach, które integrują wgląd z różnych dyscyplin. Bayesowska teoria statystyczna formalizuje pojęcie, że optymalne wnioskowanie i uczenie się zależą krytycznie od reprezentowania i przetwarzania różnych rodzajów niepewności związanych z kontekstem behawioralnym.
Według badaczy z Gartnera, “skuteczne podejmowanie decyzji, przebudowane tak, aby było połączone, kontekstualne i ciągłe, uwzględnia niepewność i poprawia naszą zdolność do dodawania jasności do kiedyś nieprzejrzystych rozważań. Staje się to konkurencyjnym wyróżnikiem”. “Jeśli jesteś w stanie radzić sobie z większą niepewnością niż inni, komfortowo i z umiejętnością, to masz ostateczną przewagę”.
Podsumowanie
Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności to jedno z największych wyzwań, przed jakimi stają współczesne organizacje i ich liderzy. Badania naukowe i praktyki biznesowe dostarczają cennych wskazówek, jak skutecznie nawigować przez te niepewne wody. Kluczowe jest zrozumienie różnych rodzajów niepewności, rozwijanie odpowiednich kompetencji osobistych i organizacyjnych, oraz stosowanie odpowiednich ram decyzyjnych dla różnych poziomów niepewności.
Jak pokazują badania, zdolność do radzenia sobie z niepewnością może stać się kluczowym wyróżnikiem konkurencyjnym w dzisiejszym szybko zmieniającym się świecie biznesu. Organizacje, które potrafią efektywnie uczyć się i adaptować do niepewnych warunków, będą lepiej przygotowane do wykorzystania możliwości i radzenia sobie z wyzwaniami, jakie niesie przyszłość.
Empatyzer – rozwiązanie idealne do poruszanego problemu
Filar 1: Chat AI jako inteligentny coach dostępny 24/7
Chat zna osobowość, cechy charakteru, preferencje oraz kontekst organizacyjny użytkownika i jego zespołu. Dzięki temu dostarcza hiper-spersonalizowane porady, dostosowane zarówno do osoby pytającej, jak i do realiów jej zespołu. Rekomendacje są udzielane w czasie rzeczywistym, pomagając menedżerom rozwiązywać problemy tu i teraz, zamiast czekać na szkolenia.
Filar 2: Mikrolekcje dostosowane do odbiorcy
Dwa razy w tygodniu użytkownicy otrzymują krótkie, skondensowane mikrolekcje e-mailowe, które można przyswoić w trzy minuty. Lekcje są spersonalizowane – dotyczą albo samego menedżera (np. jego mocnych i słabych stron oraz sposobów ich wykorzystania), albo relacji i komunikacji z zespołem. Praktyczne wskazówki obejmują realne scenariusze, gotowe techniki działania i nawet konkretne formułowania zdań, które można użyć w danej sytuacji.
Filar 3: Profesjonalna diagnoza osobowości i preferencji kulturowych
Narzędzie analizuje osobowość użytkownika, jego mocne i słabe strony oraz jego unikalne cechy w kontekście zespołu, firmy i populacji. Umożliwia zrozumienie własnej pozycji w organizacji, identyfikację talentów i określenie najlepszego stylu działania.
Empatyzer – łatwość wdrożenia i natychmiastowe rezultaty
Błyskawiczne wdrożenie – narzędzie nie wymaga żadnych integracji i można je uruchomić w firmie liczącej 100–300 pracowników w mniej niż godzinę. Zero dodatkowego obciążenia dla HR – użytkownicy nie generują dodatkowych pytań ani pracy dla działu HR, co znacząco oszczędza ich czas. Natychmiastowa wartość dla biznesu – narzędzie jest zaprojektowane tak, by było szybkie, łatwe we wdrożeniu, generowało natychmiastowe wyniki i było kosztowo efektywne.
Dlaczego „Empatyzer” jest wyjątkowy?
Rozumie nie tylko osobę pytającą, ale także jej otoczenie organizacyjne – dostarczając rozwiązania adekwatne do rzeczywistych wyzwań. To kompleksowe narzędzie, które łączy coaching, edukację i analizę w jednym, dostępne bez żadnego wysiłku ze strony użytkownika.
Sprawdź szczegóły dotyczące szkolenia z komunikacji online na naszej stronie: szkolenia z komunikacji online .
Szukasz informacji o szkolenie dla managerow? Odwiedź naszą stronę główną: szkolenie dla managerow .
