Konflikty w środowisku pracy są zjawiskiem naturalnym i występują nawet w najlepiej współpracujących zespołach. Szczególnie złożonym rodzajem konfliktów organizacyjnych są konflikty wartości, które wynikają z fundamentalnych różnic w przekonaniach, priorytetach i zasadach uznawanych przez członków zespołów i organizacji.
Istota i definicja konfliktu wartości
Konflikt wartości pojawia się, gdy jednostki lub grupy posiadają odmienne przekonania lub wartości, które kolidują ze sobą, wpływając na ich interakcje i decyzje. Te konflikty są szczególnie złożone, ponieważ dotykają istoty tego, co uznajemy za najważniejsze, często obejmując kwestie moralne, etyczne lub osobiste preferencje, które definiują naszą tożsamość.
Konflikty występują tam, gdzie zachodzi sprzeczność między przekonaniami lub działaniami, lub sprzeczność w ich ocenie. Rzeczywisty konflikt w obszarze wartości dotyczy wyłącznie sytuacji, w której jednostka przeżywa rozterki i toczy wewnętrzną walkę związaną z wyborem właściwej do realizacji wartości. Najtrudniejszy do rozstrzygnięcia, a w istocie nierozstrzygalny, jest konflikt między dobrem a dobrem.
W literaturze naukowej konflikt jest rozpoznawany jako “sytuacja trudna”, “antagonistyczne współdziałanie” lub “antagonizm społeczny”. Skłonność do wchodzenia w konflikty, czyli konfliktowość, nie jest jednak całkowicie wytworem kultury, lecz ma podłoże biologiczne. Współcześni badacze przyjmują, że konflikt jest naturalny, konflikt jest dobry i konieczny, a większość konfliktów opiera się na rzeczywistych różnicach. Konflikt może stymulować innowacyjne myślenie, gdy jest właściwie zarządzany.
Rodzaje i źródła konfliktów wartości w organizacjach
Badania wyróżniają kilka kluczowych typów konfliktów występujących w organizacjach. Konflikty rzeczowe mają charakter pozapersonalny i odnoszą się do konkretnych zagadnień. Wynikają z różnicy zdań i są stosunkowo łatwe do rozwiązania. Konflikty emocjonalne są wywołane przez czynnik ludzki, zazwyczaj negatywne emocje i postawy w stosunku do innych osób, które wpływają na atmosferę w pracy.
Ze względu na zasięg możemy wyróżnić konflikty między grupami pracowniczymi, gdzie grupy mają odmienne sposoby rozwiązania problemu, oraz konflikty między jednostkami, wynikające z różnic charakterów i sprzecznych poglądów.
W kontekście organizacyjnym źródłami konfliktów wartości są często:
Sprzeczne cele – każdy z wydziałów w firmie ma swój zasadniczy cel, który może stać w konflikcie z celem innego działu. Dla przykładu: celem pracowników działu marketingu jest maksymalizacja sprzedaży poprzez oferowanie szerokiego zestawu modeli, co może być sprzeczne z celem działu produkcji – dążeniem do minimalizacji kosztów, osiąganej poprzez wytwarzanie długich serii produktu.
Konkurowanie o zasoby – wiele zakładów pracy to podmioty nienastawione na osiąganie zysku, gdzie ograniczone zasoby mogą być przyczyną konfliktu. Niektóre działy będą apelowały o wyższe finansowanie, co może być źródłem konfliktu z innymi działami.
Profanacja jako zarzewie konfliktu to “zbezczeszczenie tego, co jednostka lub społeczność uważa za święte – nie tylko w religijnym sensie tego słowa – święte wartości, święte normy, święte idee”. W szerokim ujęciu profanacja to “wszelkie takie działania, które naruszają czy godzą w to, co stanowi dla nas wartość autoteliczną”.
Wpływ konfliktów wartości na zespoły i organizacje
Konflikt w zespole może zarówno tworzyć wartość, jak i ją niszczyć. Dobry konflikt sprzyja pełnemu szacunku debacie i prowadzi do wspólnie uzgodnionych rozwiązań, które często są znacznie lepsze od tych początkowo proponowanych. Zły konflikt pojawia się, gdy członkowie zespołu po prostu nie mogą przezwyciężyć swoich różnic, zabijając produktywność i tłumiąc innowacje.
Badania wskazują, że zarówno konflikt zadaniowy, jak i relacyjny są negatywnie związane z satysfakcją członków zespołu i wydajnością zespołu, a także z zaufaniem, zaangażowaniem, identyfikacją i zachowaniami obywatelskimi w organizacji. Według Harvard Business Review, różnice zdań nie są źródłem problemu. Większość destrukcyjnych konfliktów wynika z czegoś głębszego: postrzeganej niezgodności w sposobie działania różnych członków zespołu z powodu różnorodnych czynników, w tym osobowości, branży, rasy, płci i wieku.
Badania z wykorzystaniem 306 członków zespołu w 76 zespołach z 18 organizacji wykazały, że zagregowane postrzeganie konfliktu zadaniowego i relacyjnego w zespole jest pozytywnie związane z indywidualnym postrzeganiem przez członków zespołu naruszenia psychologicznego kontraktu przez ich zespoły.
Badanie Rubrik vs. Gartner ujawniło, jak konflikty wartości mogą wpływać na relacje biznesowe i postrzeganie obiektywności. Rubrik zakwestionował wiarygodność raportu Gartner Magic Quadrant, twierdząc, że metodologia firmy analitycznej była “poważnie wadliwa”, a wyniki “niespójne” i reprezentujące “poważny konflikt interesów i stronniczość”.
Badania firmy Gartner wykazały, że 40% przewidywanej wartości wszystkich inicjatyw biznesowych nigdy nie jest osiągane z powodu słabej jakości danych, co może prowadzić do konfliktów między działami odpowiedzialnymi za różne aspekty zarządzania danymi.
Strategie zarządzania konfliktami wartości
Coraz więcej strategii radzenia sobie z konfliktami wartości w zarządzaniu publicznym jest przedstawianych w literaturze. Obejmują one Cycling, Firewalling, Casuistry i Incrementalism1018. Te strategie pomagają w opracowaniu rozsądnych odpowiedzi politycznych na konkretne sytuacje, w których konflikty wartości manifestują się jako problem.
Thatcher i Rein oferują alternatywę dla form zarządzania, które podążają za instrumentalną racjonalnością skutecznej realizacji pojedynczego celu – alternatywę, która poważnie traktuje pluralizm wartości i ich niewspółmierność. Proponują podejście oparte na rozumowaniu praktycznym, które “opiera się na usytuowanych osądach dotyczących tego, co jest odpowiednie w określonych czasach, miejscach i kontekstach”.
Badania MIT Sloan podkreślają znaczenie innowacji, przywództwa, społeczności i współpracy jako kluczowych wartości, które mogą pomóc w zarządzaniu konfliktami wartości. Szkoła uznaje, że prawdziwy sukces nie jest osiągany w izolacji i kładzie duży nacisk na społeczność i współpracę. Tworząc środowisko, w którym studenci z różnych środowisk mogą się spotykać, dzielić pomysłami i nawiązywać trwałe połączenia, MIT Sloan promuje ducha współpracy, który może być kluczowy w rozwiązywaniu konfliktów wartości.
W kontekście psychoterapii, Heilman i Witzum sugerują podejście wrażliwe na wartości, ponieważ znaczące konflikty wartości mogą zmienić cały przebieg terapii. Etyczne wytyczne same w sobie nie kierują negocjacjami delikatnych kwestii często związanych z konfliktami wartości.
Ricoeur proponuje, że motywacją do kompromisu jest idea wspólnego dobra, a jednocześnie kompromis może prowadzić do (przybliżenia) zasad wspólnego dobra. Wspólne dobro wyłania się o tyle, o ile kompromis otwiera drogę do przyszłej zasady obejmującej, która przerzuca most nad obecną niezgodą.
Zanim odmówimy ustąpienia w kwestii, którą uważamy za świętą, należy spróbować wyobrazić sobie rezultat, który pozwoliłby przestrzegać ducha naszych wartości, nawet jeśli idziemy na ustępstwa w kwestii szczegółów. Podobnie, jeśli druga strona nalega, że dana kwestia jest święta, można zaproponować rozwiązanie, które honoruje ich wartości, jednocześnie znajdując przestrzeń na kompromis.
Empiryczne badania nad konfliktami wartości
Badania wykorzystujące 70 zespołów rozwoju nowych produktów wykazały, że konflikty zadaniowe z udziałem kluczowych członków (tj. członków centralnych dla sieci przepływu pracy zespołu) są pozytywnie związane z kreatywnością zespołu poprzez refleksyjność zespołu, a ten pozytywny efekt pośredni jest uwydatniony przez wspólne cele zespołu. Ponadto wykazano, że konflikty relacyjne z udziałem kluczowych członków są negatywnie związane z kreatywnością zespołu poprzez zmniejszoną spójność zespołu, choć efekt ten jest łagodzony przez inteligencję emocjonalną kluczowego członka.
Studium przypadku dotyczące wdrażania dyrektywy ramowej UE w sprawie wody w Danii w 2014 roku ujawniło, że organizacje o wyraźnych, jawnych konfliktach wartości również mogą osiągać lepsze wyniki, gdy współpracują. W tym empirycznym otoczeniu utworzono rady wodne, składające się z ochroniarzy i użytkowników cieków wodnych, z zadaniem wspólnego wypracowania rozwiązań służących wdrożeniu dyrektywy. Wyniki kwestionują założenie, że międzyorganizacyjna koprodukcja jest korzystna tylko wtedy, gdy opiera się na wspólnych wartościach.
Badanie z wykorzystaniem 306 członków zespołu w 76 zespołach z 18 organizacji wykazało, że zagregowane postrzeganie konfliktu zadaniowego i relacyjnego w zespole jest pozytywnie związane z indywidualnym postrzeganiem przez członków zespołu naruszenia psychologicznego kontraktu przez ich zespoły.
Wnioski
Konflikt wartości w zespołach i organizacjach jest zjawiskiem naturalnym i nieuniknionym. Chociaż może prowadzić do obniżenia wydajności i satysfakcji, odpowiednio zarządzany może również stymulować innowacje i prowadzić do lepszych rozwiązań. Kluczowe dla skutecznego zarządzania konfliktem wartości jest uznanie jego istnienia, zrozumienie jego źródeł i zastosowanie odpowiednich strategii zarządzania.
Badania sugerują, że strategie oparte na praktycznym rozumowaniu, wrażliwości na wartości i dążeniu do wspólnego dobra mogą być skuteczne w rozwiązywaniu konfliktów wartości. Ponadto, współpraca między organizacjami o odmiennych wartościach może przynosić pozytywne rezultaty, jeśli istnieje odpowiedni klimat pracy i mechanizmy dążenia do konsensusu.
Przyszłe badania powinny skupić się na dalszym rozwijaniu strategii zarządzania konfliktami wartości oraz na zrozumieniu, jak konflikty wartości wpływają na różne aspekty funkcjonowania organizacji, takie jak innowacyjność, wydajność i satysfakcja pracowników. Szczególnie istotne może być badanie konfliktów wartości w kontekście rosnącej różnorodności w miejscu pracy i globalizacji, które mogą prowadzić do zwiększonej liczby i intensywności konfliktów wartości.
Empatyzer – rozwiązanie idealne do poruszanego problemu
Filar 1: Chat AI jako inteligentny coach dostępny 24/7
Chat zna osobowość, cechy charakteru, preferencje oraz kontekst organizacyjny użytkownika i jego zespołu. Dzięki temu dostarcza hiper-spersonalizowane porady, dostosowane zarówno do osoby pytającej, jak i do realiów jej zespołu. Rekomendacje są udzielane w czasie rzeczywistym, pomagając menedżerom rozwiązywać problemy tu i teraz, zamiast czekać na szkolenia.
Filar 2: Mikrolekcje dostosowane do odbiorcy
Dwa razy w tygodniu użytkownicy otrzymują krótkie, skondensowane mikrolekcje e-mailowe, które można przyswoić w trzy minuty. Lekcje są spersonalizowane – dotyczą albo samego menedżera (np. jego mocnych i słabych stron oraz sposobów ich wykorzystania), albo relacji i komunikacji z zespołem. Praktyczne wskazówki obejmują realne scenariusze, gotowe techniki działania i nawet konkretne formułowania zdań, które można użyć w danej sytuacji.
Filar 3: Profesjonalna diagnoza osobowości i preferencji kulturowych
Narzędzie analizuje osobowość użytkownika, jego mocne i słabe strony oraz jego unikalne cechy w kontekście zespołu, firmy i populacji. Umożliwia zrozumienie własnej pozycji w organizacji, identyfikację talentów i określenie najlepszego stylu działania.
Empatyzer – łatwość wdrożenia i natychmiastowe rezultaty
Błyskawiczne wdrożenie – narzędzie nie wymaga żadnych integracji i można je uruchomić w firmie liczącej 100–300 pracowników w mniej niż godzinę. Zero dodatkowego obciążenia dla HR – użytkownicy nie generują dodatkowych pytań ani pracy dla działu HR, co znacząco oszczędza ich czas. Natychmiastowa wartość dla biznesu – narzędzie jest zaprojektowane tak, by było szybkie, łatwe we wdrożeniu, generowało natychmiastowe wyniki i było kosztowo efektywne.
Dlaczego „Empatyzer” jest wyjątkowy?
Rozumie nie tylko osobę pytającą, ale także jej otoczenie organizacyjne – dostarczając rozwiązania adekwatne do rzeczywistych wyzwań. To kompleksowe narzędzie, które łączy coaching, edukację i analizę w jednym, dostępne bez żadnego wysiłku ze strony użytkownika.
Dowiedz się więcej o szkolenie dla managerow odwiedzając naszą stronę główną: szkolenie dla managerow .
Poznaj więcej informacji o szkolenia z komunikacji online – kliknij tutaj: szkolenia z komunikacji online .
